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É bom ter você aqui, Adam. Empolgado por estar aqui!

Você diz que os doadores fazem mais contribuições culturais.

Qual é a diferença entre contribuição cultural e adequação cultural e como podemos identificar e contratar pessoas com essa personalidade de contribuição cultural?

Quando as empresas têm adequação cultural, elas estão essencialmente perguntando se essa pessoa combina com o valores

e se ela será semelhante às outras pessoas de lá, o que na verdade é um problema se você se importa com diversidade de pensamento ou inovação,

porque acaba replicando as coisas que já está fazendo e que já estão funcionando. Então você traz os mesmos estilos de pensar, mesmos tipos de background,

e acaba perdendo a chance de fazer novas perguntas e resolver novos problemas.

A contribuição cultural é a ideia de solução para isso.

Realmente queremos perguntar o que está faltando em nossa cultura, e depois tentar contratar, promover e recompensar pessoas que atingirão as pessoas trazendo algo que geralmente é pedido.

Às vezes é um conjunto de habilidades que não está representado na sua organização, pode ser um background subrepresentado, mas eu penso muito nisso em termos de acesso entre doador e recebedor.

Os recebedores tendem a não só fazer contribuições culturais pobres, eles desviam da cultura e podem ser muito tóxicos. Todo mundo que trabalha com alguém egoísta

sabe que essa pessoa destrói a confiança e torna difícil as pessoas se apoiarem, se ajudarem e compartilharem ideias.

Os doadores obviamente contribuem mais culturalmente, eles adicionam valor de várias formas que não fazem parte de seu trabalho: "Eu vou pensar em novas ideias que posso compartilhar,

se conheço pessoas que devem conversar porque elas podem criar algo inovador juntas...", e os melhores contribuintes culturais tendem a ser o que chamo de "doadores desagradáveis".

São pessoas que não são calorosas, amigáveis e efusivas, mas gostam de desafiar outras pessoas na organização porque se importam.

Geralmente são essas pessoas que levantam a mão e dizem: "Essa não é uma boa direção" ou "Eu tenho uma ideia que vai ser muito impopular,

mas acredito que devemos levá-la em consideração por isso", e acho que nós geralmente subestimamos essas pessoas porque elas parecem irritadiças e um pouco difíceis,

e às vezes sua discodância se sobrepõe à sua generosidade. Temos que nos lembrar que se eles lutam porque acreditam na organização ou porque querem avançar na missão,

então precisamos de pessoas dispostas a lutar. Legal! Quer que eu fale como identifícá-las? Sim, por favor!

Ao fazer uma entrevista de emprego, no final, pergunte aos candidatos: "Vocês acabaram de passar pelo processo de contratação, como vocês o consertariam? O que acham que há de errado com ele?

Reimagine-o do zero. O que fariam de diferente?" Pessoas agradáveis vão dizer: "É muito bom, quero que vocês saibam que tive uma experiência maravilhosa aqui..."

elas tendem a ser muito educadas. Pessoas desagradáveis têm mais chances de pegar essa pergunta e responder: "Acho que há sete coisas que poderiam ser melhoradas

e tenho algumas ideias de como melhorar o processo, e vou compartilhá-las porque acredito que vocês se importem em fazer isso melhor e acho que atrairão candidatos melhores se conseguirem consertar esses problemas".

Acho que esse é um jeito interessante de descobrir quem está disposto a te desafiar um pouco e dar uma crítica construtiva. Nós podemos criar esses pensadores

e doadores desagradáveis dentro da empresa? As pessoas podem aprender a ser assim? Sim, algumas pessoas, obviamente, por causa de sua personalidade e valores,

ficam muito mais confortáveis com a discordância do que outras, mas podemos ensinar esse comportamento, construí-lo como valor cultural ou não.

Acho que há alguns jeitos de pensar nisso. Um é que você deve ensinar às pessoas que nem todos os conflitos são ruins.

Há uma pesquisa que mostra alguns tipos diferentes de conflitos, e quando pensamos em conflito nós geralmente pensamos em conflito em uma relação, que é pessoal, emocional, do tipo:

"eu te odeio muito e gostaria que você não existisse".

Isso tende a ser fatal para as equipes e colaboração, mas há outros tipos de conflitos que não são problemáticos e às vezes são até necessários.

Um deles é o confito de missão, quando eu e você discordamos em visão ou estratégia, e precisamos disso para tomar boas decisões.

Ele pode ser um conflito muito construtivo.

Há também o conflito de processo, que é quando eu e você discordamos sobre quem vai fazer o quê e quando. Então podem haver cinco funções diferentes,

nós estamos animados com a mesma, e queremos discutir isso para que coloquemos a pessoa certa na tarefa certa. Acho que ensinando às pessoas

que esses tipos de conflitos são normais e até saudáveis. Fica menos assustador ser desagradável dizer: "Sim, devemos ter um debate

sobre a direção certa para essa empresa ou a solução certa para esse problema" Outra coisa que vi alguns líderes fazer é mostrar que em uma cultura em que as pessoas realmente se gostam

e se respeitam muito, elas geralmente se esquivam de conversas difíceis.

É importante pedir que as pessoas tenham essas conversas difíceis ao menos uma vez por mês, sabendo que quando se trabalha com pessoas, você precisa dar feedback.

Muitas pessoas dizem: "Não quero te magoar, então não vou dar", mas isso nos impede de trabalhar bem juntos.

Então eu acho que encorajar pessoas a terem essas conversas é importante, mas é ainda mais importante dar a elas as ferramentas para fazer isso. Uma das práticas mais importantes é,

na hora do feedback difícil, dizer: "Quero falar sobre como nós podemos trabalhar melhor juntos"

Então não sou eu criticando você, somos nós melhorando nossa colaboração. Ela dirá: "Tenho algumas sugestões, tenho certeza de que você também tem ideias,

e quero que seja um diálogo de mão dupla, não um monólogo de mão única",

e é muito mais fácil discutir desse jeito. Para que isso aconteça, a segurança psicológica é essencial.

Fale sobre como a segurança psicológica pode facilitar esse ambiente de conflito construtivo. Segurança social é a crença de que posso correr riscos sem ser punido.

Sem isso, as pessoas têm muita dificuldade em falar, especialmente se precisam criticar alguém que está acima delas na hierarquia.

Elas ficam: "Algo ruim pode acontecer comigo, então é mais seguro ficar em silêncio" Quando se tem segurança psicológica,

sabe-se que se você tem uma preocupação ou crítica, você pode pronunciá-la e será levado a sério e considerado. Acho que uma coisa que precisamos criar com mais frequência.

Ok, vamos falar mais sobre isso: por que as pessoas estão muito interessadas em como podem contratar originais, mas como podem estimular e ensinar ou como podem se tornar um?

Você quer se tornar uma original? - Não sei, na verdade. - Eu também não!

Acho que algumas pessoas são naturalmente mais atraídas a resolver problemas criativos por serem mente aberta e pensarem em questões antigas de um jeito novo,

mas todos nós podemos aumentar nossa originalidade de qualquer posição. E eu acho que o jeito mais simples, até agora, é dizer: "Se você quer ideias de maior qualidade, você precisa de mais quantidade"

Há um estudo muito legal de alguns psicólogos que fizeram as pessoas refletir sobre algumas ideias por cerca de dez minutos. Uma pessoa média teve dez ideias em dez minutos, dizendo:

"Acabaram as minhas ideias, eu não tenho mais nada" E aí a pesquisa voltou e disseram: "Você tem mais um tempo, por que não o utiliza para gerar mais ideias?",

e nos próximos dez minutos eles conseguiram mais 15 ou 20 ideias, e essas ideias foram mais criativas do que as primeiras, porque as primeiras ideias que vêm à sua mente geralmente são as mais convencionais.

São fáceis de se pensar por um motivo: não são tão originais assim.

Quando você chega ao ponto de achar que não tem mais novas ideias é a hora em que você pensa criativamente pela primeira vez. Para algumas pessoas,

isso significa dobrar ou triplicar o número de ideias geradas, dizendo: "Eu preciso de mais possibilidades"

Alguns colegas estudaram quantas ideias novas precisam de uma organização antes de atingirem a originalidade máxima, e a maioria das pessoas diz que 10 ou 20 está bom,

mas elas acham que você só atinge a originalidade com 200 ideias, em média.

Se você quer exemplos, a Pixar, quando fez o filme "Carros", analisou 500 roteiros antes de escolher o final.

Quando uma empresa de brinquedos como a Fisher-Price fabrica algo, ela olha mais de 4 mil designs de brinquedos antes de escolher os 12 finais.

Se você aumenta o palheiro, você acha que vai ser mais difícil encontrar a agulha, mas na verdade haverá mais agulhas.

Você pode falar sobre o conceito "Mate a empresa" e como pessoas que querem matar a empresa podem ser mais comprometidas com os valores da empresa?

Alguns anos atrás, eu estava trabalhando em um projeto em uma empresa farmacêutica e o CEO tinha um consultor ligado a essa coisa de pensamento de futuro, e ele propôs essa ideia brilhante:

"Nós vamos matar sua empresa", e o CEO disse: "Isso é ótimo, nós não estamos inovando o suficiente". O exercício era reunir a equipe de liderança

e fazê-la descobrir o que poderia fazer para colocar a própria empresa fora de circulação. E ele ficou super entusiasmado com isso:

"Esse é o momento pelo qual eu estava esperando."

Mas depois que tiveram todas essas ideias de como matar a empresa, tiveram que voltar e descobrir o que fariam a respeito dessas ameaças reais.

Algumas eram oportunidades que precisavam ser consideradas. Eu adoro ver as empresas fazerem isso duas vezes por ano, porque quando você pensa em matar uma empresa,

você fica muito mais criativo do que quando está na defensiva: "eu preciso ser convencional". Isso abre um pensamento muito mais livre,

e é muito mais fácil falar criticamente se você sabe que a tarefa é apontar a pior coisa que pode destruir sua equipe.

Quando você faz isso, é importante saber que você está matando a empresa porque quer conseguir salvá-la.

Às vezes as pessoas são pegas no exercício:

"Agora vou criar uma empresa de computação e tentar te destruir", mas o objetivo do exercício é usar isso para quebrar seu estado de espírito e o que se pode fazer em prol da empresa,

se você se imagina como concorrente ou alguém de fora, isso te obriga a olhar para a empresa de uma perspectiva mais ampla, e isso às vezes pode dar às pessoas a oportunidade

de compartilhar os insights que elas ainda não tiveram. Muito bom! Agora a minha pergunta é um pouco diferente.

É sobre o conceito da transformação digital na cultura. Muitas pessoas estão falando sobre a transformação digital,

e quando escutamos a Charlene Li falar sobre liderança aberta e como você, como líder, deve ser mais aberto, colaborativo

para fomentar essa criatividade, mais compartilhamento entre equipes e pessoas...

Como é possível fazer isso se somos uma sociedade criada para ser competitiva e recebedora, não doadora? Você acha que isso é verdade?

Eu acho que no ambiente corporativo as pessoas tendem a ser mais...

Por experiência, esse é o desafio mais difícil para os líderes: lidar com as pessoas em equipes.

Como posso fomentar colaboração considerando que uma pessoa é criada para ser competitiva e proteger as ideias: "O que eu sei, eu sei e não vou compartilhar com você"?

Como podemos construir essa liderança aberta, essa transformação digital

– uma empresa em um process de transformação digital que precisa dessa colaboração,

e como podemos trabalhar individualmente com pessoas dentro das equipes para estabelecer um novo mindset?

Algumas ideias. A primeira é que eu concordo que muitas pessoas são criadas para serem competitivas,

mas não quero confundir isso com doar e receber. Receber é usar outras pessoas para ganho pessoal.

Eu posso ser competitivo e dizer: "Eu quero ser bem-sucedido, ambicioso; quero vencer sem me divertir com o sofrimento alheio

ou querendo que os outros percam". Existe a competição amigável, onde o perdedor paga o jantar para o vencedor;

eles se apoiam. Vemos muito isso com os atletas que estão competindo treinam juntos a fim de melhorar o jogo uns dos outros

e levá-los até seu limite. Acho que essa versão de competição amigável é uma coisa que se pode fomentar.

Quando estudei doadores bem-sucedidos, o que os diferencia dos doadores que fracassaram é que estes não são competitivos ou ambiciosos,

e os bem-sucedidos são. Eles dizem: "Eu sou extremamente ambicioso para atingir meus objetivos e também extremamente ambicioso para atingir os dos outros,

e estou buscando jeitos de ser bem-sucedido enquanto ajudo outras pessoas a serem também".

Um dos jeitos de isso acontecer é fomentando a competição entre grupos em vez de entre pessoas. Você encontra uma equipe em que as pessoas podem se doar para a equipe,

tentando fazê-la ser bem-sucedida tentando ganhar de outras equipes de outras empresas. É muito mais fácil combinar isso com a colaboração que você busca com os concorrentes que oferecem motivação.

Acho que quando aplicamos esse pensamento ao mundo digital, eu ainda me surpreendo que haja líderes que não postam coisas regularmente. Como líder, acredito que uma das suas responsabilidades fundamentais

é tentar melhorar o conhecimento e habilidades de todos da equipe.

Presumivelmente, você sabe coisas e é capaz de fazer coisas às quais ninguém na sua equipe tem acesso;

pensar em compartilhar isso, as principais histórias, os momentos, os insights que você teve... Acho que é um ótimo jeito de os líderes ajudarem a educar

e desenvolver suas equipes. Dependendo do que você compartilha, eu não diria necessariamente: "Você deve compartilhar abertamente e indicriminadamente,

na internet, publicamente", mas acho que é uma oportunidade de dizer: "Leve a sua empresa para a internet

e compartilhe alguns insights dentro da empresa para que as pessoas possam se beneficiar dela, compartilhar seus objetivos.

É engraçado, cerca de 15 anos atrás eu achava que isso se tornaria o norte e as pessoas começaram a fazer isso e eu me surpreendi.

Nos Estados Unidos, tivemos Carmen Medina fazendo o primeiro blog na CIA.

Se uma agência de inteligência pode fazer um blog e compartilhar insights, acho que a maioria das empresas poderia conseguir isso, mas não acho que já chegamos lá,

e acho que não temos líderes digitalmente nativos suficientes que entendam o valor do compartilhamento e quão eficaz ou eficientemente podemos comunicar nosso conhecimento

por meio de plataformas digitais de um jeito que nunca conseguiríamos pessoalmente Ótimo! Muito obrigada!