Nos anos 1980, a Lincoln Electric, empresa norte-americana de soldagem com 120 anos de existência, ouvia os funcionários e investia neles, cuidava para que o ambiente fosse acolhedor e adotava políticas de autogestão, trabalho em equipe e empoderamento. Se ocorria um problema de produção, os itens voltavam, para reparo, às pessoas responsáveis. Quando decidiu se internacionalizar em uma estratégia precipitada e, pela primeira vez, registrou prejuízo, a Lincoln assumiu o erro e recorreu aos funcionários, que se empenharam para reverter a situação. A empresa reconheceu materialmente o engajamento desses colaboradores,  chegando a tomar empréstimo em banco para pagar os bônus aos integrantes da operação norte-americana, que continuava lucrativa – apesar do prejuízo registrado nas operações internacionais. 

A Lincoln, lembrada pela professora Denise Fleck, do Coppead (a escola de negócios da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ), pode ser descrita como uma empresa early adopter da pós-modernidade na gestão. Embora o conceito de pós-moderno remonte aos anos 1960, ele está entrando no dia a dia das empresas na segunda década do século 21. A maioria das empresas continua a praticar uma gestão moderna, ainda que o discurso incorpore aspectos da pós-modernidade (como o líder que promove a criatividade, maior diversidade e uma comunicação interna que cria cultura). Será que as modernas morrerão?

De modo geral, a ideia de uma organização pós-moderna tem sido usada para se contrapor a empresas dominadas pela burocracia, mais horizontais  e mais plurais. Peter Drucker utilizou o conceito pela primeira vez em 1957, no livro Fronteiras do amanhã. Contemporâneo às discussões pioneiras na sociologia, na filosofia e nas artes, “pai” da administração moderna se referiu ao pós-moderno como uma mudança da visão cartesiana, de causa e efeito, para algo novo, baseado em padrões, propósitos e processos.