Como identificar conversas difíceis?

São as que envolvem um grau elevado de risco, em que se pode ganhar ou perder muito e nas quais estão em jogo dinheiro, bem-estar emocional ou um relacionamento. Nos negócios, exemplos comuns são o momento do feedback negativo, uma reunião com uma equipe problemática, a tomada de decisão em situações em que as partes envolvidas possuem pontos de vista claramente divergentes. Estar preparado para essas situações dá a um líder, e a uma organização, enorme vantagem competitiva.

Você descobriu que as conversas difíceis são, na verdade, três. Poderia descrevê-las a nossos leitores?

Pense por um momento na música clássica ou no jazz. Você pode analisá--los do ponto de vista da melodia, mas há muitos outros elementos envolvidos, como harmonia, ritmo e estilo, para ficar em alguns. O mesmo vale para as conversas desafiadoras: há muitas coisas envolvidas, mas é possível separá-las em três níveis:

• conteúdo da conversa;

• o que cada interlocutor está sentindo;

• identidade, porque toda conversa difícil é, no fundo, sobre nós mesmos.

De que formas as conversas difíceis ameaçam nossa identidade?

Todos nos rotulamos para nós mesmos: “Sou um profissional esforçado”, “Sou um chefe que se preocupa com os funcionários”, “Sou um pai amoroso” e assim por diante –e as conversas mais difíceis para nós são exatamente aquelas que têm o potencial de ameaçar essa autoimagem.

Como os sentimentos devem ser tratados em uma conversa desse tipo? Devemos suprimi-los ou expressá-los?

Depende de seu objetivo. Certamente não defendo o tipo de conversa em que um gestor diz: “Preciso desse relatório para amanhã pela manhã” e sua assistente responde: “Mas eu estou me sentindo muito triste; talvez se nós nos sentássemos e falássemos sobre meus sentimentos, isso ajudaria”. Não se trata de conversar sobre os sentimentos, mas, em geral, eles estão no centro de nossa capacidade de sermos eficientes.

Entre os sentimentos-chave no local de trabalho estão questões que dizem respeito à autonomia, à inclusão, ao reconhecimento e ao tratamento justo. Se você não as discute, se você as trata como fora das fronteiras do que pode ser dito, elas vão acabar se transformando em obstáculo. Evitar ou suprimir nossos sentimentos nesses casos nos faz menos, não mais, eficientes.

Para algumas pessoas, o problema não é expressar os sentimentos, mas escondê-los. O que você recomenda?

O paradoxo é que, se você é uma dessas pessoas, provavelmente não sabe disso. Quando tentamos esconder nossos sentimentos, eles muitas vezes aparecem em nossa linguagem corporal, em nosso tom de voz ou em nossa expressão facial, e isso só agrava o problema. A solução não é tentar esconder seus sentimentos, portanto, mas falar sobre seu estilo de personalidade mais explicitamente.

Um dilema inerente às conversas difíceis é escolher entre se esquivar e confrontar. O confronto é sempre melhor?

Prefiro pensar que se trata de escolher entre se esquivar e levantar as questões de forma adequada. O termo “confronto“ tem uma conotação de ataque. De qualquer forma, a resposta é, mais uma vez: depende. A vida é muito curta e algumas coisas são inconsequentes.

Agora, é preciso olhar a equação inteira. Ao decidirmos entre se esquivar e partir para o confronto, estamos apenas olhando metade da equação. Levamos em conta os custos do confronto e os benefícios de evitá-lo, mas não notamos os benefícios de enfrentar a questão e os custos de evitar esse enfrentamento. Os custos de se esquivar podem se acumular no caminho. Em apenas seis meses, você pode não ter uma relação com aquela pessoa porque evitou os problemas.

Não estou dizendo para ter como regra um ou outro comportamento, mas para levar em conta todos os potenciais custos e benefícios, tanto no curto como no longo prazo, e fazer uma escolha inteligente baseado nisso.

Como se define a “conversa de aprendizado”?

Batizamos assim uma conversa difícil que é muito bem conduzida. Permite que você se mova da certeza sobre suas posições para a curiosidade sobre as posições da outra pessoa. Se tivesse de sintetizar em uma única frase, diria: "Uma conversa em que uma pessoa aprende sobre como a outra vê e sente as coisas, e vice-versa".

O que é a posição “E”?

Em vez de partirmos do pressuposto de que devemos aceitar ou rejeitar a proposta da outra pessoa, e de que aceitá-la significa abandonar nossa própria proposta, devemos pensar que não é preciso escolher entre as duas alternativas: uma OU outra. Podem-se acolher as duas, uma E outra.

Não é fingimento. A posição “E” permite que você reconheça que a forma como cada um vê as coisas faz diferença. Os dois lados têm importância, independentemente do que acaba acontecendo.

Você disse que “transmitir uma mensagem difícil é como lançar uma granada de mão”. Qual a melhor forma de fazer isso?

Não tente adoçá-la, fazendo-a parecer melhor do que é –uma granada de mão vai causar estragos. Nem omita ou postergue a conversa; será como ficar segurando a granada depois de já ter puxado o pino. Nosso principal conselho é pensar nela como uma conversa de aprendizado. E sua primeira responsabilidade é a clareza. Não tente controlar ou administrar a reação da outra pessoa. Cuidado e empatia são importantes, porém clareza é mais.

Você poderia falar sobre duas ferramentas que desenvolveu para conversas difíceis a “inversão de papéis” e o “olhar do observador”?

Essas ferramentas são especialmente úteis para aqueles pontos cegos sobre nós mesmos. Todos os seres humanos saem de fábrica com a mesma limitação no que diz respeito à comunicação: não somos capazes de ver a nós mesmos. A inversão de papéis é um modo interessante de pensar sobre como alguém pode ver você. O olhar do observador é semelhante, mas, em vez de pensar da perspectiva da outra pessoa, você se imagina o mediador daquela situação.

O que significa “começar pelo terceiro lado”?

Os conflitos não têm dois lados, mas três. O primeiro lado é como eu vejo o problema; o segundo, como você vê; e o terceiro, como um mediador independente ou observador neutro vê. Usar essa terceira via para mudar a visão do “certo ou errado” para “diferentes pontos de vista” dá à conversa um sentido totalmente novo. Você nem precisa contratar um mediador para isso; fazê-lo você mesmo já ajuda bastante –independentemente até de a outra pessoa querer jogar o mesmo jogo.

 

Saiba mais sobre Douglas Stone

Sócio-fundador da Triad Consulting Group e palestrante assíduo da Harvard Law School, onde fala sobre negociação, o consultor Douglas Stone possui clientes como Honda, HP, Merck e Time Warner, e é coautor, com Bruce Patton e Sheila Heen, do best-seller Conversas difíceis (ed. Alegro).