A estratégia é um dos conceitos mais temerários em negócios. Por quê? Embora a maioria dos gestores concorde que a estratégia é extremamente importante, quando se presta atenção no uso da palavra, logo se percebe que ela pode significar qualquer coisa. Os admiradores de Jack Welch, lendário CEO da GE, afirmam que suas estratégias consistem em ser o número 1 ou número 2 de seu ramo de atuação (ou vão sofrer as consequências!). Para o novo CEO de uma empresa listada entre as cem maiores da revista Fortune, a estratégia é “crescer”. Para o executivo de uma empresa de energia, é “fazer aquisições-chave”. Um programador de software afirma: “Nossa estratégia são nossos funcionários”. Uma importante organização sem fins lucrativos almeja “dobrar a quantidade de pessoas que atendemos”. Sem falar no famoso mantra do Google: “Don’t be evil” [não faça o mal]. Isso é estratégia?

Quando chegarmos ao fim deste livro, ficará claro por que nenhuma das formulações anteriores se qualifica como uma “estratégia”, a qual para Porter é uma forma abreviada de “uma boa estratégia competitiva que resultará em desempenho superior sustentável”. Nenhuma dessas enunciações explica o que fará com que a organização em questão supere o desempenho dos concorrentes. Algumas explicam qual é o objetivo ou a aspiração e outras destacam as ações principais ou distinguem valores. Mas nenhuma delas realmente enfrenta a questão básica: o desempenho diante da concorrência. Que valor sua organização criará? E como ela captará parte desse valor para si mesma? Segundo Porter, essa é a tarefa da estratégia.

A estratégia explica como uma organização, diante da competição, alcançará um desempenho superior. Essa definição é enganosamente simples, em parte porque as palavras são tão familiares que é raro pararmos para pensar no que significam. Caso contrário, rapidamente perceberemos que esses termos são capciosos. O que é competição? Como ela funciona? Como as organizações “vencem”? O que exatamente significa desempenho superior?