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- Vamos supor que exista um Sr. Brown, dono de uma loja de móveis, uma loja de pequeno ou médio porte, que está nos assistindo agora. Como estabelecer uma estratégia de precificação para o negócio dele?

Quais são os elementos-chave e os processos acerca disso? - Eu diria ao Sr. Brown pra começar do início. Se perguntar, referente aos concorrentes, o que ele oferece de único, que o diferencia dos demais.

Porque no fim, é isso que o possibilita de buscar preços melhores no mercado.

E perguntaria ao Sr. Brown mais uma coisa: Como as características que o diferenciam dos outros podem ser importantes para diferentes clientes?

- OK - Sr. Brown pode ter alguns clientes que se importam unicamente com preços. - Sim. - E para esses clientes, se você quiser mesmo atender a esse tipo de cliente,

você precisa de uma oferta, ou um programa de preços direcionado a eles.

E o segredo é se assegurar de que não está se desfazendo de produtos importantes para você.

Encontre uma maneira de dar o preço que eles querem sem mexer nas características únicas e especiais.

Reserve-as para os consumidores que se importam com singularidade. Pode ser o atendimento, a forma de entrega, talvez Sr. Brown consiga entregar um sofá em uma semana ao invés de um mês.

Há muitas coisas que Sr. Brown pode fazer pelos seus clientes. E para esses clientes específicos - e aqui é que a precificação se complica muitas vezes - Sr. Brown precisa ter coragem e pedir que eles paguem pelo que estão adquirindo.

- Como ele terá certeza que a sequência não se cruze com a sua oferta?

Por exemplo de dar um desconto a um consumidor que não estava esperando aquilo? - Na verdade, essa é a arte da estratégia de precificação. E isso é o mais lindo de tudo. Há apenas 3 maneiras de se segmentar preço.

Muito simples. O primeiro é: Crie, para os diferentes segmentos, ofertas distintas. Para algumas empresas, ou até para Sr. Brown, isso pode ser muito difícil. Pode ser difícil criar combinações de móveis distintos, serviços distintos...

Pode ser algo difícil de fazer. Mas para muitas empresas que vendem para outras empresas, por exemplo, essa é uma forma fantástica, e muito poderosa de servir os clientes e deixá-los escolher

se querem a oferta de menor preço com menor valor agregado, ou se querem a oferta mais cara, com maior valor agregado. Isso muda a conversa no desenrolar de uma venda,

pois o vendedor pode dizer, caso o cliente queira um preço menor, ao invés de abaixar o preço pode oferecer uma opção barata. Já se o cliente quiser pagar mais, há outras ofertas. Então essa é a primeira forma.

A segunda, algo em que a maioria das empresas não pensa, apesar de não ser algo que todos podem usar, é mudar a métrica dos preços. Vou te dar um exemplo breve de como isso seria.

Durante anos eu orientei o New York Times, e isso foi há algum tempo atrás... O New York Times tinha um problema sério em distinguir dois setores para as propagandas. Tinha o setor das peças da Broadway, com shows a preços altos, grandes teatros.

Então uma propaganda no New York Times tinha um grande valor para aqueles teatros. E por outro lado haviam os teatros fora da Broadway, que eram pequenos, ingressos baratos. A mesma propaganda criava um valor menor para eles, pois obtinham um retorno muito menor daquilo.

Então o New York Times estava tentando decidir se colocava um preço alto ou não, talvez mais volume para os teatros fora da Broadway. Ou preços baixos e perder de ganhar em cima dos teatros com grande bilheteria.

E o que eles decidiram foi usar outra estratégia. Mudaram a métrica de como o preço era estabelecido. O que fizeram foi muito simples. Ao invés de cobrar os teatros por escala, em centímetros, de propaganda,

cobraram pelo número de pessoas que procuravam aquele teatro. Teatros que eram muito procurados pagavam mais do que teatros com pouca procura. E ao mudar a métrica, eles estabeleceram novos preços que permitiam seus clientes mais opções.

E dessa forma mantinham mais consumidores. Esse é um exemplo de como você toma precauções quanto a perda de clientes. Algumas vezes você pode estabelecer estratégias de preço que forcem seu cliente a escolher.

- Qual o risco disso? Você não irrita seus clientes se cobra mais de quem tem mais? - Sim. Isso é, de fato, um risco. E é algo que os gerentes tendem a temer, pois como pedir ao cliente que pague mais? Eles não gostarão.

E bom, a verdade é que os consumidores não gostam de pagar preços altos. Você não precisa de mim para saber disso. Mas o que você tem que estar apto a fazer, e essa é a natureza da precificação estratégica,

é que, se de fato, você estiver agregando valor aos consumidores, não pode ter medo. Além disso, tem que estar preparado para sentar com aquele cliente, fazê-lo entender o valor daquela oferta, e qual a justificativa para que ele pague aquele preço.

- Voltemos à métrica do preço, acho que há uma grande oportunidade ali. Podemos explorar outros métodos criativos de métrica do preço? Qual seria a dimensão que temos que observar para descobrir novas métricas de preço?

- Provavelmente um dos mais famoso exemplos de mundança na métrica dos preços é o iPod. A Apple recebeu muito crédito por inovar com um novo player, nova tecnologia...

Argumento que a tecnologia não era assim tão diferente. Mp3 player estão no mercado há muito tempo. Uma das inovações mais poderosa para a Apple foi a métrica de precificação que adotaram.

Se pensamos em como a música era comprada antigamente, antes do itunes da Apple, muitos de nós comprávamos CDs. E pagávamos, nos EUA, cerca de 18 dólares por um CD. E aqui está o dilema. Eles criaram um dilema para os consumidores.

E o dilema era que a maioria das pessoas só queria duas faixas daquele CD, mas na verdade estavam pagando 18 dólares para escutar uma música... Eles foram espertos, mudaram a métrica de preço de dólares por CD, para dólares por faixa.

E então criaram a tecnologia que permitia implementar aquela métrica. O que foi feito é incrível. Literalmente desbloquearam as demandas para a música. Acho que esse é um exemplo fantástico de como mudar a métrica pode afetar o valor,

além de desbloquear demandas, realocar vendas e ter um tremendo impacto na lucratividade. - Como última pergunta, há como resumir tudo que falamos em pontos principais?

Há o que chamo de 3 C's do preço. Clientes, custos e concorrência. Cada uma dessas categorias tem um papel. Quais são esses papéis?

E como você destacaria os elementos principais de cada uma delas? - Esse é o desafio da estratégia de precificação, e também a oportunidade para aquelas companhias que tem feito enormes esforços para cortar custos.

E francamente já estavam ficando sem opções. Há inúmeras oportunidades de estratégias de precificação a partir da compreensão do assunto, juntando as peças, encontrando aquele ponto de interseção sobre os consumidores, que é de fato

sobre entender duas coisas: Qual o valor que criei? E como esse valor se diferencia em relação aos meus segmentos? No fim das contas, é isso que você deve entender acerca dos seus clientes.

Sobre custos, eles tem em geral dois grandes papéis nas decisões de preço: A maioria, ou muitas, empresas tomam o caminho mais simples quando se trata de precificação. Observe o quão absurdo isso é.

Vamos tomar como estratégia de precificação dar as costas ao mercado, olhar profundamente para a empresa, e trabalhar seriamente para entender nossos custos. Uma vez que conhecemos os custos, estabelecemos um ponto fixo percentual acima deles,

e essa é a nossa estratégia de precificação. Descrevendo dessa maneira enxergamos o quanto é absurdo. O mais impotante sobre custos é entender quais custos devemos precificar, e quais ficam de fora.

Se fosse para dar a uma empresa um conselho sobre custos, ele seria: Invista tempo pensando sobre o que é verdadeiramente interessante precificar, e quais custos estão nos levando a tomar más decisões sobre preço.

Sobre concorrência, esse é um assunto bastante apimentado hoje em dia! Como mencionei antes em nossa conversa, 75% das guerras de preço começaram na recessão econômica. Compreender a concorrência é criticamente importante, e aqui vai a dica:

Você precisa entender os concorrentes com quem lida diariamente. Mas o que difere o período atual, é que como estamos numa crise, pode levar alguns anos,

mas quando saírmos dessa crise, o panorama da concorrência estará completamente diferente. Temos de estar preparados para competir contra empresas menores, com menor custo, mais eficientes, que podem ter definidas boas estratégias inovadoras de preço.

E isso vai demandar que pensemos diferentemente sobre como lidamos com nossa concorrência, representando muitas novas oportunidades para as empresas.

- Muito obrigado, John, por compartilhar seu conhecimento e suas ideias conosco.