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Imagine-se em uma sala de operações a caminho de uma cirurgia do coração. Uma cirurgia do coração muito sofisticada.

Imagine que você está na sala de operações. Imagine que o cirurgião aparece com um canivete suíço. Esse é o único instrumento que ele vai usar.

Como você se sentiria? Estranho, certo? Pesquisas indicam que nos negócios 80% das pessoas usam SWOT.

Nada contra SWOT, mas para mim, é como um canivete. O mais preocupante é que não temos a sofisticação para usar ferramentas de administração.

Sem hesitar, utilizamos ferramentas de 1985 quando trabalhamos com estratégia e inovação. Vocês não se sentem mal? Pois deveriam.

Hoje, existem ferramentas melhores. Não estou aqui para criticar o trabalho de vocês. Só acho uma pena que toda nossa experiência administrativa

não tenha vindo acompanhada de ferramentas. Existe esse belo conceito em que pessoas podem usar ferramentas, diferente dos animais.

Podemos dinamizar nossa tecnologia, experiência e conhecimento se usarmos ferramentas melhores em estratégia e inovação. Já usamos ferramentas no âmbito de operações.

Ferramentas de cálculos, Sistemas Integrados de Gestão Empresarial... Mas em termos de estratégia e inovação, não temos boas ferramentas. Isso é um problema. Estratégia e inovação são difíceis.

Se usarmos ferramentas obsoletas como SWOT será muito difícil lidar com os problemas complexos de hoje. Administração não é fácil, então por que usar ferramentas simplistas?

Ferramentas simples são boas. Mas simplistas, não. Muitas empresas gastam fortunas com Pesquisa e Desenvolvimento com foco em produtos e tecnologia. Tudo bem, isso é importante.

Mas quanto tempo, dinheiro e energia você gasta concebendo o modelo de negócio ideal para esses produtos e tecnologias? Existe um desequilíbrio.

Não é que produtos e tecnologia não sejam importantes, mas não basta. Não bastava em 1958 e, com certeza, não basta hoje em dia.

Precisamos dos dois. Somos bons em tecnologia e inovação, mas somos péssimos em criar o modelo de negócio correto.

Não precisa ser um modelo inovador, apenas correto. Planejamento de negócio é um dos instrumentos mais destrutivos

em termos de novos modelos de negócio e construção de novas tecnologias de crescimento. Não funciona.

Se for escrever um plano de negócio no próximo mês, você estará perdendo tempo. Vou dizer porquê. Porque podemos fazer melhor.

Vou contar algo que aprendi com Steve Blank, empreendedor do Vale do Silício que construiu oito empresas e agora ensina o que aprendeu. Ele diz:

"Planos de negócio não sobrevivem ao primeiro contato com o cliente". Ninguém conhece o futuro para saber como o mercado vai reagir. Se você se empenha para definir um plano de negócios

que contenha tudo o que você acha que vai acontecer, sabe o que vai acontecer? Tudo será diferente. Quem já viu um plano de negócio acontecendo exatamente como previsto?

Com os mesmos números, produtos e canais? Isso nunca acontece. Por que perder tempo refinando algo que não vai acontecer no futuro?

O que devemos fazer? O plano de negócio não é o problema, mas o que ele representa. Ele pressupõe que alguém pode prever o futuro.

Mas, com tanta inovação, não dá para ter a mínima ideia.

Precisamos experimentar, falhar e aprender. Na maioria das empresas, não existe espaço para falhas. Mas falhas fazem parte da inovação.

Assim como experimentação. Se você não falhar, não fará nada interessante. Não estou falando de perdas de milhões ou bilhões, mas perdas rápidas e baratas para o aprendizado.

É o oposto de um plano de negócios onde você acha que pode prever o futuro e que, refinando os detalhes, tudo vai acontecer daquela forma. São perdas com aprendizado.

É preciso renovar até entender o futuro. Você experimenta para aprender e, com o aprendizado, você muda seu plano. É um plano de negócio dinâmico.

Um plano que você joga fora todos os dias, horas e minutos. Certo? Estão entendendo? Isso é muito importante. Mais uma questão para se refletir.

Precisamos de um substituto para o plano de negócios. Precisamos substituí-lo com Design Thinking. Prototipagem de modelo de negócios e estratégias

como vocês fazem prototipagem de produto. Para aqueles que não conhecem o Canvas, lhes mostrarei um vídeo de dois minutos

a respeito dessa ferramenta simples, e então lhes darei um exemplo. Isso é o que chamamos de The Business Model Canvas; a ferramenta que te ajuda a mapear, discutir, desenhar e inventar

novos modelos de negócios.

Vamos brevemente explicar os nove blocos de construção. Começando com os segmentos dos clientes. Essas são todas as pessoas na organização para as quais está construindo valor.

Isso inclui usuários simples e clientes que pagam.

Para cada segmento, você tem uma proposta de valor específica. Esses são os conjuntos de produtos e serviços que criam valor para os seus clientes.

Os canais descrevem em que pontos você interage com os clientes no fornecimento de valor.

Os relacionamentos com os clientes traçam o tipo de relacionamento que está estabelecendo com seus clientes.

Os fluxos de receita deixam claro como e através de quais mecanismos de preço esse modelo está capturando valor.

Então precisa descrever a infraestrutura para criar, fornecer e capturar valor. Os recursos-chave mostram quais ativos são indispensáveis em seu modelo de negócio.

As atividades-chave mostram quais coisas realmente são necessárias para ser capaz de desempenhar bem.

Os parceiros-chave mostram quem pode ajudar a alavancar seu modelo de negócio. Porque não vai ser dono de todos os recursos-chave sozinho, nem desempenhar todas as atividades-chave.

E uma vez que entender sua infraestrutura do modelo de negócio, também terá uma ideia de sua estrutura de custos. Então com o Business Model Canvas pode mapear seu modelo de negócio inteiro

em uma imagem. Isso funciona para empreendedores iniciantes tão bem quanto para os executivos mais seniores.

Agora você tem uma ferramenta visual para mapear em uma reunião, pode fazer concreto aquilo do que fala. Se fala de novas propostas de valor, põe aqui, novos segmentos, põe aqui, estruturas de custo diferentes, põe aqui.

Isso faz uma diferença fenomenal nas discussões que terá numa sala de reuniões. Temos aqui a anatomia de um modelo de negócio.

Partículas distintas que funcionam em conjunto para gerar sucesso. Como criar valor, quanto custa esse valor e como ele aumenta seus ganhos.

No final das contas, o ganho é maior que o custo. Muito simples. Muita gente não visualiza o quadro completo. Eles se concentram na área central e seus segmentos.

Vamos repassar os sete mecanismos do modelo de negócios que não focam apenas em propostas e segmentos de valor, mas no quadro geral. Primeira questão: custos de mudança.

Você tem custos de mudança? O que é isso? É a facilidade do seu cliente em mudar para o concorrente, ou vice-versa.

É fácil para o cliente da concorrência mudar para você? Segundo: receita recorrente. Vamos ver o exemplo da Nespresso. Quais são os seus ganhos com transações

e quanto você ganha com transações recorrentes? Receita com transações são boas, pois são ganhos. Mas ganhos que se repetem são melhores, certo?

Como o caso da Nespresso. Eles deixaram de ser um negócio de transação para ser um negócio com receita recorrente.

Essa transição acabou com a concorrência por muitos anos porque a receita deles se tornou insana além de se repetir indefinidamente. Como eles fizeram isso?

Vendendo máquinas para as lojas, segurando o cliente, protegendo isso com patentes, até o ano passado e gerando receita recorrente através de vendas diretas.

Receita recorrente sem intermediários e com grande margem de lucros. Próximo: você ganha dinheiro antes de gastar? Esse é um mecanismo importante.

Você ganha antes de gastar com produção, plataformas etc? Próxima questão... Vamos falar mais sobre ganhos e gastos no futuro. Mudança na estrutura de gastos.

Quem fez o exercício de cortar gastos pelo menos uma vez na empresa? Vamos tentar algo diferente. Em vez de cortar gastos, que tal criar uma estrutura totalmente nova?

Uma estrutura de custos totalmente diferente da estrutura dominante. Contratar pessoal para fazer o seu trabalho. Não é ótimo?

Parece loucura, mas uma das maiores empresas do mundo faz com que milhares de pessoas trabalhem de graça. Adivinhem quem é? O Facebook.

Esse jovem é bilionário porque você trabalha para ele de graça.

A infame escravidão virou um bom modelo de negócio. O que ele faz? Qual é o modelo de negócio? Basicamente, o Facebook

é uma plataforma que permite conexão entre amigos. O canal é facebook.com. Mas você não usa a plataforma, você usa o conteúdo.

O que você busca é o conteúdo gerado pelos seus "amigos". Eles precisam que você gere conteúdo o tempo todo. Porque você, o usuário do Facebook, é um funcionário gratuito.

Um bilhão de pessoas ou mais trabalha para o Facebook de graça. O Sr. Zuckerberg não seria bilionário se não fosse por você.

Mais duas coisas. Para terminar: escalabilidade. Muitos negócios não são escalonáveis. Tem vários consultores aqui. Consultoria não é escalonável porque você está vendendo horas.

Você vende seu tempo, que não é escalonável. Vamos ver um modelo de negócio escalonável.

Cartão de crédito é um modelo de negócio ultra escalonável. Como isso funciona? Vamos investigar o mecanismo. Diners Club foi o primeiro cartão de crédito.

Os fundadores do Diners Club vendiam crédito em restaurantes para vendedores em Nova York. Como um vendedor, você podia levar seus clientes a um restaurante de NYC.

Você podia comer a crédito, usando o seu cartão. O que a Diners Club precisava fazer para garantir esses ganhos? Eles precisavam que muitos restaurantes aceitassem o seu cartão de crédito.

Eles tinham que aceitar cartão de crédito. Ou seja, eles precisavam atrair restaurantes para que o cartão tivesse uma proposta de valor

para os restaurantes, que precisavam aceitá-lo. A proposta era acesso à uma grande base de clientes. Assim, a Diners faturava um lucro de 7% por cada transação.

Pense naquela questão de ter outras pessoas fazendo seu trabalho. As empresas de cartão de crédito deixam os outros fazerem seu trabalho? Pode apostar.

Quando os brasileiros visitam a Suíça, porque eles são os que mais gastam, eles não geram lucros apenas à Suíça, mas para o cartão de crédito também. Você e os lojistas estão fazendo todo o trabalho.

E isso é super escalonável. Não existem muitos negócios tão escalonáveis como esse. A última antes do intervalo.

Então, merecem o café; alguns de vocês parecem que precisam de um café.

Proteção contra a concorrência. Modelo de negócio te protege mais da concorrência do que produto e inovação. E melhores modelos de negócio sempre serão mais competitivos

do que melhores tecnologias e produtos. Sempre. Eis um exemplo.

Proteção da concorrência, quanto o seu modelo de negócio está te protegendo, o exemplo que veremos, o iPhone.

O que protege o iPhone não é a tecnologia, quer saber por quê? Os celulares da Samsung são melhores hoje.

Do que iPhones. Em termos do desempenho da tecnologia, mas eles possuem um modelo de negócio melhor. Como esse modelo de negócio funciona?

Eles têm a plataforma iOS, têm os celulares que atraem milhões de usuários, mais de 400 milhões, mas não é isso que os protege, o que os protege é

que esses usuários que possuem, eles os vendem a desenvolvedores de aplicativos. O fato de terem 400 milhões de usuários do iOS atrai desenvolvedores de aplicativos que vêm por causa dos usuários, e esses vêm por causa do conteúdo,

dos aplicativos e assim por diante.

Muito obrigado por prestarem atenção.