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Creio que o que está acontecendo aqui é que, fundamentalmente, a natureza da concorrência está, de fato, mudando.

Antigamente tudo era sobre integração vertical e habilidades econômicas, muito focado ao interno.

A maioria das empresas desenvolvia a maior parte das suas soluções elas mesmas. Penso que estamos indo em direção a uma completa nova descontinuidade, na qual habilidade, conhecimento e a paixão das pessoas é o que está realmente

levando ao sucesso. E o que vemos é um enorme empurrão para o foco ao externo. As corporações e pequenas empresas estão se abrindo mais.

E, de fato, a desintegração de muito da abordagem da integração vertical, quero dizer, muito disso. O "somos verticalmente integrados" está decaindo.

E particularmente quando você tem seus fornecedores fixos, e se você observar mundo a fora, você vai encontrar muitas outras pessoas que podem fornecer soluções muitas vezes a custos baixos.

Ou você descobre que os seus fornecedores são ligados a uma base de infraestrutura de alto capital. E, portanto, estão pouco dispostos a realmente inovar.

Eles querem continuar vendendo os produtos que eles têm, os suprimentos que eles têm vendido a você há muito tempo, para que eles possam rentabilizar o investimento do capital que eles fizeram.

Então, a definição que eu tenho desenvolvido, que nós temos apresentado para conectar e desenvolver, é um modelo de negócios.

É estratégico, é uma mudança cultural, vocês já ouviram muito essa manhã sobre isso. É um conjunto de capacidades, são novas coisas para fazer. Combina ambos, interno e externo, talentos no mesmo plano.

E tudo se resume à criação de significativos crescimentos superiores e lucros. Fundamentalmente isso é o centro desse novo modelo de negócios. E tem um aspecto que quero, de fato, enfatizar,

e isso é a importância em combinar os recursos internos e externos em um plano de igualdade. Então, o que estou falando aqui é que existem diferentes maneiras de pensar sobre isso.

Algumas pessoas pensam que isso é terceirização, e não é isso, mas insourcing (capital vindo de dentro da organização), ideias das outras pessoas para poder combinar com as suas ideias.

Joint ventures, não as consideramos como conectar e desenvolver. Para ser inovação aberta. Uma joint venture é algo que você faz porque lhe falta um conjunto de habilidades

e você faz um contrato e compartilha com uma outra empresa na criação deste negócio. Estou trabalhando na indústria automobilística agora. E há muitas empresas de automóveis se juntando com as empresas químicas

em joint ventures para criarem a próxima geração das baterias de carros. Isso é uma joint venture, e isto está acontecendo por empresa,

existem poucas empresas de carros que estão construindo um mapa do ecossistema de todos os envolvidos, ambas relacionadas à química e baterias, e outras áreas, que podem ajudá-los no desenvolvimento da próxima geração das baterias para carros.

E, de fato, gerenciar as regras e um conjunto de procedimentos contra os milhares de

potenciais fornecedores de soluções. E o que eu sempre digo quando trabalho com isso dentro das empresas, e esse seria meu conselho para vocês,

é que se você fizer isso, o que você tem que fazer com sua cultura, o que você tem que dizer é: "Se temos um problema a ser resolvido, o primeiro lugar para se olhar é para dentro, para uma solução."

Acreditando ou não, não são muitas pessoas que fazem essa primeira etapa. Posso lhes dizer que eu já dei instruções no mercado dos EUA. E a Procter & Gamble na França já tinha a solução e eu nunca soube,

pois eu não olhei internamente primeiro, e eles reagiram à opinião do público. Tenho certeza que isso pode não acontecer com a sua empresa,

mas eu vi isso acontecer de verdade. Primeiro: verifique internamente se a solução existe. Segundo: crie resumos consistentes e então leve para fora.

Você tem que acreditar nos pressupostos fundamentais que já exista uma solução lá fora para cada um dos seus problemas.

A tendência para os cientistas é sentar em um banco, ir para o banco de P&D, e inventar uma solução eles mesmos. Essa é sempre a tendência.

Mas o que você tem que fazer é verificar internamente primeiro e depois verificar lá fora. E somente se você se der por satisfeito que não tem nenhuma solução lá fora, então volte para dentro e pense em criá-la você mesmo.

Não siga a linha de pensamento que é: uma grande ideia, temos que seguir com essa ideia, não tem solução lá fora, vamos inventá-la nós mesmos. Essa é uma forma de restringir seu crescimento, isso tem muitos riscos e custos.

E eu realmente quero enfatizar esse ponto específico disso. Então o que estou falando aqui fundamentalmente? É, de fato, um novo modelo de negócios.

Um modelo de negócios que é baseado em conectar versus inventar tudo você mesmo.

E outra coisa que quero destacar é que quando fui à muitas empresas e olhei para os planos delas, elas estavam totalmente desorganizadas. Têm táticas misturadas com mandatos e estratégias, e é confuso.

E o que quero é defender isso com vocês, o que quero dizer-lhes é: pense sobre este processo, pois do ponto de vista dos mandatos, das visões e onde executar, esse é o papel do grupo líder da empresa ou do CEO.

Isso é um tipo de mudança cultural onde o topo deve estar envolvido. Como vencer? Isso tem tudo a ver com as unidades de negócios. Capacidades, isso tem tudo a ver com funções corporativas e as capacidades que

você tem que fornecer em termos de TI e outros conjuntos de ferramentas, e governança, que se volta ao topo da empresa. Mas se você começar a pensar na sua mudança de abordagem

em sua organização, o que você percebe é que existem pessoas diferentes envolvidas nesse processo de investigação. E você pode separar quem deve estar envolvido em cada parte

e certificar-se que o começo disso esteja bem preparado, da forma certa, para que os passos seguintes estejam bem definidos e bem claros. Creio que isso fez uma imensa diferença para nós

e sei que com o clientes que estamos trabalhando, nós, de fato, começamos com qual é o plano e quais são os seus mandatos e afins.

Quando comecei existiam três mandatos-chave, e fui até 23 grandes empresas em todo o mundo, e basicamente disse a eles: "O que está acontecendo com a inovação? O que está acontecendo, na empresa,

com a inovação? Quais são os mandatos que vocês têm? O que é preciso ser feito?" Fundamentalmente existiam três mandatos.

Um deles era impulsionando o índice de crescimento rentável. E uma empresa como a Procter & Gamble, para manter o seu preço das ações, precisa entregar 70% por ano um índice de crescimento rentável.

2 a 3% de cada ponto vêm de fusões e aquisições. Aconteceu que 4 a 5% de cada ponto, por ano, tinha que vir de inovação orgânica. Quando você é uma empresa de 80 bilhões de dólares, isso significa que você

tem que basicamente criar um negócio de 5 bilhões de dólares todos os anos. E como você gostaria de ir trabalhar todos os dias e dizer: "Para ser bem-sucedido, eu tenho que criar 5 bilhões de dólares em crescimento este ano,

entregar estes valores, e começar tudo de novo no próximo ano fiscal, começar tudo de novo, e ter que fazer isso." A Procter tem tido sucesso em fazer isso até agora, seis anos seguidos.

Mas esses são grandes, difíceis e desafiadores números para mim. E você não chega nesses tipos de números fazendo tudo sozinho,

você não será capaz de fazer isso. Isso é uma das coisas que concluímos. Outra coisa que aprendi encontrando com muitas outras empresas

foi essa ideia de fazer mais com menos e obtendo mais. E hoje, com este ambiente econômico, todos sabemos o que isso significa. E estamos todos vivendo isso.

Mas, fundamentalmente, o que vi acontecendo com um grande número de empresas foi o cenário seguinte:

vendas estavam crescendo em uma inclinação para as empresas. Entretanto, a pressão no orçamento do P&D e nos investimentos em inovação estavam em uma inclinação completamente diferente.

E a razão é que tem tanta tecnologia chegando até nós em relação à tecnologias sensoriais, tecnologias de Internet, novos materiais científicos e outros, que praticamente todas as grandes empresas confrontam:

"Invisto nessas tecnologias? Se eu não investir nelas, minha concorrência vai investir e eliminar nossas vantagens tecnológicas e competitivas, e então estamos fora do mercado."

Entretanto, está claro que você não pode ter as vendas nesta inclinação e investimento em inovação em outra. Você não pode manter os negócios desta forma.

Não é sustentável. Vamos pegar os detergentes para lavagem de roupa, algo que todos vocês provavelmente acham bem normal.

É uma grande quantidade de tecnologia, é tudo baseado no petróleo, em óleos tensoativos, entre outros. E o que você faz se você é uma empresa?

Você diz: "Vamos até a bioengenharia. Vamos ver novas visões, novas abordagens que não dependam de óleo." Se eu fizer isso, de repente, estou investindo em laboratórios de bioinformática,

em rastreios de elevada capacidade (HTS), e fazendo investimentos enormes, e mudando minha organização de uma organização de engenharia química para uma organização de biotecnologia.

Esses são os tipos de problemas fundamentais que muitas empresas estão enfrentando hoje. Vamos dar uma olhada em qual é a visão. Isso é bem simples, uma visão simples. As melhores visões são simples.

Nossa visão foi, primeiramente: "Vamos focar nos resultados. 50% de nossa inovação agora vai vir de fora da empresa. Não vamos reinventar tudo nós mesmos.

As coisas que colocarmos nos mercados, metade delas têm que ter um grande componente, seja a ideia total, o conceito, a tecnologia, a embalagem, o dispositivo, seja o que for. Um componente importante vai vir do lado de fora, e vamos importar isso.

Nós não estamos exportando, estamos importando. Um objetivo de 50%." Iríamos utilizar ideias prontas de outras pessoas

e focar nas prontas para iniciar. Isso é algo que recomendaria para vocês. Não corra atrás de ideias, busque modelos comprovados de sucesso. Ok?

Porque o que aprendi é que o mundo é tão cheio de ideias em novas áreas que já estiveram no mercado, elas são pequenas, elas podem estar em outra região do mundo, elas podem estar em um outro canal de distribuição,

seja o que for. Mas o mundo está cheio de ideias prontas para serem colocadas em prática, que estão esperando para serem colocadas em uso e engrandecidas.

E você realmente tem que ficar focado e pronto para usar como uma coisa-chave. Se você não assim fizer, você vai descobrir que tem tantas ideias que não pode nem mesmo tomar uma decisão.

Em seguida, mude a cultura. Se você está numa cultura de invenção, onde você inventa tudo você mesmo, vai ser tudo sobre não invente aqui. Nós mudamos a cultura da NIH para "orgulhosamente encontrada em outro lugar".

Uma mudança totalmente diferente na cultura. Nós incentivamos ideias orgulhosamente encontradas em outro lugar. Então isso é uma grande mudança em relação à cultura.

O próximo é: construa suas redes. Entenda quem está lá fora e encontre uma forma de contactá-los. Apenas comece identificando-os.

Finalmente, nós temos que definir nossa propriedade intelectual, ou recursos intelectuais, que é o que sabemos mais quem nós conhecemos. Quem conhecemos é um recurso intelectual muito importante para nós.

Nós os categorizamos, criamos dossiês deles. Usamos métodos computacionais para obter patentes e colocá-los em pequenos dossiês, entre outros.

Você tem que realmente pensar nas suas bases intelectuais desta forma.

Vamos focar em três áreas. E essa é uma área que vocês devem refletir para seus negócios. A primeira é: no seu negócio atual, quais são as necessidades

não alcançadas dos seus maiores clientes? Quantos de vocês possuem uma lista para seus clientes dos dez maiores problemas que, se vocês os resolvessem, iriam impulsionar o crescimento dos seus negócios?

Alguns de vocês possuem alguma lista deste tipo? Ok. Vejo mais ou menos 20 mãos que foram levantadas. Essa é uma coisa muito, mas muito poderosa.

E é bem difícil produzir esta lista. E bem difícil fazer com que as pessoas concordem com esta lista. Eu aprendi que tem que chegar até o CEO,

ou aos presidentes das unidades de negócios. Quando você tiver esses problemas identificados, você estará pronto para ir para fora e

dizer que está alinhado com isso. Quem tem soluções para isso? Isso está se tornando bem importante.

Em segundo lugar: tem que focar nas oportunidades de agregação. Quais são os recursos que você tem? E em quais novas áreas de negócios você pode investir,

que são ligadas a você, onde você pode gerenciar os riscos e crescer o seu negócio?

E, finalmente, quais são as novas plataformas de crescimento

que vão liderar o crescimento futuro? São áreas nas quais você não está de nenhuma forma, mas elas representam significantes novas plataformas de crescimento

para sua empresa. Então pensar em inovação e onde executar nesses três tipos de áreas, eu penso que é bastante importante.

Uma das coisas que é muito importante são revisões de inovação anual. Se você não está fazendo essas revisões de inovação anual, isso é algo a se considerar.

Mas, basicamente é isso: reunir-se com o gerenciamento da organização e dizer: "Quais são nossas top 10 necessidades não cumpridas? Quais empresas que precisamos ir atrás?

Quais são as novas plataformas de crescimento? Quais são as áreas nas quais nós podemos, talvez, ir atrás?" Então as chaves de aprendizagem são essas,

e essas são as três com as quais quero finalizar. Um: pense sobre o crescimento. Espero que você tenha um sentido para o pensamento de precisão que é trazido para se pensar em crescimento.

De fato, pensar no top 10 das necessidades não cumpridas dos seus clientes. "Onde vou executar?" "Como vou conquistar?" Mas o nível de pensamento de precisão e disciplina trazidos para a inovação,

da mesma maneira que pensamento de precisão e disciplina são trazidos para gerenciar dinheiro e lucros. Em segundo: arquitetando as conexões corretas.

Pensar no seu negócio, os ecossistemas.

Você não precisa estar em todas as partes do mundo, você pode começar com quem são as top 200 pessoas que podem estar em uma rede de inovação perto de você,

que eu possa enviar um e-mail quando eu tenho uma pergunta ou uma nova conexão. E você ficará absolutamente surpreso pelas respostas que você recebe

e o quanto você pode aprender com essas realmente simples abordagens à redes. A terceira é pensar sobre mercado de talentos globais. São incríveis as coisas que estão por aí,

ter acesso a talentos na Índia, ou Brasil, ou Argentina, ou você escolhe. Cada região do mundo tem algo único para oferecer. E você realmente quer pensar unicamente sobre essas regiões

para que você possa acessar esses talentos.