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Falei antes sobre quais são os seis poderes, seis estratégias que podem levar para as suas negociações. Então, gostaria de voltar aos slides. Deixa eu ver se os temos.

Falamos na primeira sessão sobre o poder do terraço, a habilidade de focar nos seus interesses. Falamos sobre o poder de BATNA.

Falamos sobre o poder do relacionamento, o poder do ato de ouvir, e respeitar, e do poder do reenquadramento. Agora quero falar

de, talvez, os dois maiores poderes que temos em negociação, que são as simples palavras: sim e não. Toda negociação se trata de sim e não.

Deixe-me começar com a palavra 'não' agora. Quantos de vocês podem pensar em situações onde disse sim, mas queria ter dito não?

Quantos de vocês podem pensar em situações onde disse sim, mas queria ter dito não? E quantos podem pensar em situações onde disse não, mas disse não de uma forma talvez bem negativa ou destrutiva

que talvez tenha prejudicado o relacionamento? Quantos podem pensar?

Então, é por isso que, para mim, apesar da minha vida, de certa forma, ter sido ajudar pessoas chegarem ao sim, cheguei ao reconhecimento de que a palavra 'não' é também extremamente importante.

Não se trata só de chegar ao sim, mas de chegar ao sim certo. E para chegar ao sim certo, às vezes, temos que dizer não. 'Não' é a palavra de poder.

É a palavra mais poderosa do idioma.

Mas por ser a palavra mais poderosa do idioma, é também potencialmente a palavra mais destrutiva. Por trás de toda briga, guerra,

está a palavra não.

Mas se pudermos aprender a usar a palavra não, usar esse poder de uma forma construtiva e positiva, então ela pode ser uma das palavras mais úteis e valiosas que temos.

Quando ouvimos a palavra não... Pais não gostam de ouví-la. Professores não gostam de ouví-la. Chefes não gostam. E então, o 'não’, como palavra, se tornou um pouco estigmatizado.

Então é quase como se tivéssemos dois braços na vida, um para o sim e outro para o não. E o braço do 'não' não é muito usado, é um pouco mal aproveitado. O músculo é um pouco fraco ou flácido.

E então, o que descobrimos é que o que acontece na vida é que o braço do sim recebe muita recompensa, as pessoas gostam de ouvir a palavra sim.

E precisamos fortalecer os dois braços em negociações, precisamos do braço do sim e do braço do não, mas precisamos usá-los de forma conjunta.

E é isso que chamo de um não positivo. E esse é o conceito que quero deixar com vocês: como se usar poder de uma forma construtiva.

Os erros clássicos que falamos são: dizer sim quando quer dizer não; dizer não destrutivamente; evitar a questão. Então, o que é um não positivo?

Ele começa com um sim para o valor central positivo, segue com um não neutro prático, e então, não termina com 'não'; há um sim do outro lado,

algum tipo de proposta que aborde as necessidades da outra parte.

Vamos voltar ao ambiente de trabalho agora.

Houve uma negociação há alguns anos entre a Unilever, a empresa gigante Europeia de produtos alimentares e etc.,

que queria comprar uma empresa de sorvetes muito grande nos EUA, muitos de vocês podem conhecê-la, a Ben & Jerry's. E estavam negociando em Nova Iorque com todos os bancos de investimento,

advogados e tudo mais. E tinham passado por uma longa negociação, indo e voltando várias vezes, e a Unilever fez sua melhor oferta, e disse:

"Olhem, essa é uma oferta muito generosa." E, ainda assim, a Ben & Jerry's - era Ben que estava na verdade liderando a negociação -

insistia em um aumento de 10% em cima disso. E parecia que era o fim do negócio. Já tinham levado isso por 3 meses, todos estavam exaustos, pensaram que era o fim da negociação,

era uma diferença grande demais. Mas então, alguém da Unilever chegou-se à equipe de Ben e disse:

"Olhe, me ajude a entender aqui. Por todos os padrões independentes, critérios objetivos…" - como falamos antes do intervalo -

“…olhamos todas as formas de avaliar essa empresa, fizemos uma oferta extremamente generosa, por que estão pedindo 10% a mais?"

E o outro disse: "Te direi porquê. É porque Ben é ainda jovem,

e está pensando no que vai fazer após vender essa empresa que construiu, o que vai fazer com sua vida." E ele era um amante do meio ambiente fervoroso, era preocupado com isso,

e seu sonho era construir uma fundação para ajudar o meio ambiente.

E precisava daqueles 10% para construir a fundação. Então, a Unilever voltou e pensou a respeito, e disseram: "Bem, na verdade, somos uma empresa global muito grande; temos plantações em Sri Lanka,

estamos em tudo quanto é lugar, e temos que ser mais responsáveis socialmente e ecologicamente." Estavam planejando criar sua própria fundação ecológica,

como uma fundação corporativa para ajudar o meio ambiente nos lugares em que atuam, porque alimentos estão muito relacionados com o meio ambiente. Então, o vice-presidente da Unilever foi e disse a Ben:

"Você seria o presidente da nossa fundação ecológica Unilever? E terá mais dinheiro até do que esses 10% para poder gastar com o meio ambiente mundial."

Bem, naquela noite, o acordo foi assinado.

Então, essencialmente, uma das coisas em que precisamos pensar

quando estamos empacados em uma negociação é se há alguma necessidade não atendida. Talvez não tenha nada a ver com dinheiro. Nesse caso, tinha a ver com uma noção de legado.

Dinheiro é um meio, um meio para um fim. Pode ser que tenha algo a ver com reconhecimento, ou segurança, ou autonomia, ou uma noção de poder.

Precisamos descobrir essas necessidades psicológicas não atendidas e achar uma forma de atendê-las.

Outra razão muito importante pela qual as pessoas ainda dizem não se trata de… lembram quando falaram que negociações internas são frequentemente mais difíceis do que negociações externas?

Frequentemente, a razão pela qual as pessoas dizem não é que, mesmo que queiram dizer sim, elas pensam em como podem justificar isso para os seus funcionários,

sócios, colegas, família. Não conseguem pensar em como fazê-lo, pensam que vão dizer que foram fracas, que cederam.

Pensam que vão ser humilhadas. Então, para mim, quando estiverem empacados em uma negociação, uma ferramenta, uma técnica que quero lhes sugerir

é a técnica de começar pelo fim e basicamente escrever

o discurso de vitória da outra parte. Em outras palavras, faça um pequeno experimento mental. Imagine que a outra parte disse sim para sua proposta.

Na sua situação, pense nisso: a outra parte diz sim. Talvez seja inacreditável, mas disse sim para sua proposta. Agora imagine que ela tem que voltar e encarar seu círculo,

que podem ser seus diretores, pode ser um sindicato, podem ser eleitores, pode ser sua família, podem ser seus colegas na organização de trabalho;

ela tem que explicar porque disse sim para você. Escreva esse discurso de vitória, em outras palavras, o discurso que poderia fazer

que explicaria porque disse sim a você, como uma vitória para o lado dela, que atendeu o interesse central do lado dela. Em outras palavras, escreva o discurso de vitória dela,

e então volte para o agora, pense que a sua tarefa é ajudá-la a fazer esse discurso. Quais argumentos pode dá-la que serão os mais poderosos com o outro lado? Em outras palavras, às vezes, em negociação, se pensar a respeito,

em outras palavras, eis um formato que podem usar: pense no círculo dela, nos temas-chave do discurso de vitória dela, em quais são as críticas mais prováveis que ela receberá,

e em quais são as melhores respostas que ela pode dar. Então, frequentemente pensamos

que a negociação interna da outra parte é problema dela. Mas, na verdade, o problema é nosso, porque frequentemente

a razão pela qual o acordo é impedido... Olhem o Oriente Médio, por exemplo. Pensamos que o acordo está impedido porque Israelenses e Palestinos não conseguem chegar a um acordo.

Mas, na verdade, se olhar,

os Israelenses e Palestinos não são ruins em negociar uns com os outros. O problema real é que os Israelenses são muito ruins em negociar entre si, e os Palestinos são muito ruins em negociar entre si.

Há muita discórdia dentro de Israel e dentro da Palestina. E então, para mim, se querem ter um processo de mediação, sempre tem que olhar para todas as três mesas.

Não só para mesa externa, mas para as duas mesas internas. Porque frequentemente o que descobrirá em conflitos de negócio ou internacionais, ou de família, é que o problema real é a negociação interna.

E focamos na negociação externa, mas o problema real é interno.

Falamos agora efetivamente de seis poderes que possuímos em negociações. O terraço, BATNA, o poder de escutar, o poder de ser brando com as pessoas,

o poder do reenquadramento, de ser capaz de mudar o holofote das posições para os interesses, para opções criativas, para expandir a torta.

O poder da justiça: o reenquadramento se trata, de fato, de mudar o jogo. O poder de um não positivo, e o poder da ponte dourada. Qualquer um desses poderes é muito significativo,

mas se colocar todos os seis juntos, eles podem frequentemente transformar até uma negociação muito difícil.

Gostaria de falar um pouco sobre: há um sim dentro de nós. O que vim a perceber é que se queremos chegar ao sim com os outros, a primeira lição de casa, o primeiro pré-requisito

é que há um sim a que temos que chegar dentro de nós. Então, é muito importante desenvolver uma BATNA, mas sei que muitos de nós nem sequer faz isso com a outra parte, nem sequer pensa em desenvolver.

Talvez seja porque haja uma BATNA interna, uma alternativa interna que não desenvolvemos. Em outras palavras, uma BATNA interna é um compromisso que assumimos com nós mesmos

de que atenderemos nossas próprias necessidades psicológicas. Às vezes, nos fazemos dependentes de outras pessoas quando podemos assumir responsabilidade para atender nossas próprias necessidades,

nossas próprias necessidades psicológicas. Não sou dependente do outro para minha própria autoestima. Há algo nisso que se trata de desenvolver sua BATNA interna.

Sabem, falo muito sobre o poder do reenquadramento. Mas, novamente, há um reenquadramento interno que precisa acontecer. E pode continuar em círculos, mas são essencialmente essas coisas.

Mas, por exemplo, as pessoas me perguntam frequentemente: "Quem é o melhor negociador que conhece?" Frequentemente me perguntam isso e,

pelo menos na minha mente, a primeira pessoa que me ocorre é Nelson Mandela. E todos sabemos dele, mas ele é colocado em um pedestal, sabem, como ele realizou o que conseguiu?

Ele era conhecido por ser muito bom em se colocar no lugar da outra parte. Ele se colocou no lugar de seus inimigos. Aprendeu o idioma deles, estudou a história deles.

Mas o que lhe permitiu se colocar no lugar deles é que quando estava preso, e isso não é tão bem conhecido, ele se colocou em seu próprio lugar. Ele escreveu uma carta para sua filha

em que disse que o melhor conselho que poderia lhe dar era: "Aprenda a conhecer a si mesma.

Aprenda a sondar regularmente e sistematicamente os processos da sua própria mente e sentimentos. Essa será a chave." E isso essencialmente foi ele se colocar em seu próprio lugar.

Ele desenvolveu uma BATNA externa, havia um conflito armado acontecendo na África do Sul. Mas o que estava por trás disso antes é que ele desenvolveu uma BATNA interna;

ele tinha confiança de que não importava que estivesse preso, ele atenderia suas próprias necessidades psicológicas.

Em termos de reenquadramento, ele tinha uma habilidade de reenquadrar e de tratar seus inimigos como parceiros potenciais. De onde veio isso? Foi porque dentro dele ele tinha feito essa lição de casa interna

e foi capaz de ver a vida, mesmo que fosse extremamente difícil, como sendo sua amiga, como estando ao seu lado.

Foi capaz de respeitar o outro lado. Por quê? Porque foi capaz de se dar esse respeito primeiro. Então, o que aprendi é que é quase como,

sabem, para chegar ao sim, há uma primeira metade que falta para chegar ao sim, que é chegar ao sim consigo mesmo, o que então cria as condições favoráveis para chegar ao sim com outros.

Atletas falam sobre uma condição chamada de 'a zona', que é uma condição de ápice do desempenho, quando sente que está fluindo.

E ela depende da habilidade de deixar o passado para trás. E é isso que é tão difícil fazer em negociações, especialmente em conflitos.

Ficamos tão focados, tão cheios de ressentimentos, às vezes, do que aconteceu no passado. E ficamos presos no passado. Ou ficamos preocupados com o futuro.

Mas o único lugar onde podemos agir, mudar as coisas para melhor, é agora no presente, no momento, que é o lugar de poder. Se olhar para o Mandela, por exemplo, o mencionei antes, ele tinha uma habilidade inacreditável

de deixar o passado para trás, de perdoar tudo que tinha sido feito. Ele passou 27 anos na prisão. Ele viu tanto acontecer com ele e seu povo. Mas a habilidade de deixar para trás, de perdoar o passado;

não de esquecer o passado, mas de perdoar o passado; ele percebeu que o passado nos mantêm prisioneiros.

E então, a habilidade de fazer isso acaba sendo chave. Mandela, por exemplo, era conhecido por sua habilidade de respeitar até seus inimigos, mesmo eles tendo feito o que fizeram. De onde vem isso?

Vem da habilidade de respeitarmos a nós mesmos. Mas é isso que realmente conta, porque o que importa, no fim,

é o seu futuro, a sua liberdade. Então, a habilidade de nos libertarmos do passado, e, por fim, mudar o que é uma situação de alguém ganhar enquanto outro perde. Achamos que é ganha/perde. Cada pessoa tem essa mentalidade.

E essa é a oportunidade em negociação que quero deixar com vocês. Esse é o maior poder que temos, o de mudar o jogo de uma queda de braço, onde um lado ganha e o outro perde,

para uma busca cooperativa de ganhos mútuos. Esse é o maior poder que temos como negociadores. Quero desejar a todos muito sucesso em todas as suas negociações.

Que possam torná-las em negociações onde todos saem ganhando. Quero lhes agradecer, quero agradecer Abilio Diniz e José Salibi. Muito obrigado.