Transcrição:
Clique na frase para navegar pelo vídeo

Vou falar um pouco sobre dois tópicos que acho que podem ajudar a aprimorar a negociação, especialmente em negócios. Um é sobre se tornar melhor em enxergar amplamente

e ouvir para obter informações, especialmente para o não esperado. Então essa será a primeira metade, nós falaremos sobre proximidades.

E nós definimos as proximidades, só para ser claro, como a área fora da qual você está focando. Se eu foco na parte do meio aqui, essa é minha proximidade.

E se eu olhar, claro, para a proximidade aqui, essa passa a ser minha área de foco e essa se torna a proximidade, certo? Então a proximidade é onde você não está focando,

essa é a definição.

O olho humano possui dois tipos de células,

talvez você se lembre disso das aulas de biologia do colégio, existem células na parte frontal do olho que têm formato de cone, formato de cone, e elas são muito boas em ver detalhes, ver cores, eu consigo ler o nome aqui

porque minhas células-cone estão sendo ativadas. Nós também temos outras células em formato de bastão, sabe, bastonetes, e elas ficam mais para os lados direito e esquerdo dos olhos,

e elas são daltônicas, essas células não enxergam cores, mas elas são muito boas em visualizar movimentos, elas são detectoras de movimentos.

Agora, deixem-me pedir que adivinhem, através da evolução, qual você acha ser mais importante para a sobrevivência da espécie humana?

As células-bastonete ou as células-cone?

Porque nós temos dez vezes mais de uma do que da outra,

qual você acha que temos mais?

Da bastonetes... O que é mais importante para sobrevivência? Que você possa limpar aquela carcaça, sua presa, tirar os últimos pedaços de carne, ou é importante que você também veja uma sombra atrás de você de uma criatura maior

que terá dois almoços, você e sua presa? Da forma como eu apresento isso, é claro, a resposta é óbvia. Os bastonetes têm dez vezes mais células do que os cones,

nos outros animais, além dos humanos, vemos padrões similares. Agora, como empresas, vocês acham que as empresas têm mais bastonetes ou mais cones?

E eu acho que, infelizmente, nas organizações nós temos muitas pessoas que são muito boas tendo um foco, fazendo o trabalho.

Nós não temos pessoas suficientes que veem os gorilas que estão na proximidade. Se você quer ver essas mudanças, o futuro da sua indústria, você precisa olhar para as bordas, é onde você verá o futuro mais cedo,

os novos consumidores, novos concorrentes, novos regulamentos, novas tecnologias, novos modelos de negócios. E acho que em negociações, se você tem um olhar para as proximidades,

se você nota... Porque é nas proximidades, talvez, quando você tem consumidores que, de repente, querem novos contratos e termos diferentes, talvez sejam apenas alguns consumidores, mas essa é a proximidade, certo?

Essas são as pessoas nas bordas, onde toda a neve está derretendo, isso te diz onde virá. Se você foca apenas no seu negócio principal, no núcleo do seu negócio, como a IBM fez focando-se nos computadores de mainframe,

eles não viram as proximidades muito bem. Minha questão aqui é que todos seremos surpreendidos, porque o preço do foco olhando aqui e não ver o que está acontecendo lá,

você quase precisa ser como um farol que gira constantemente para ver o que está acontencendo e isso não é fácil de se fazer. Como estudamos, de novo, eu mencionei que escrevemos um livro a esse respeito

chamado "Visão Periférica", nós temos por volta de 100 casos, não todos relacionados à negociações, às vezes relacionados com estratégia, onde empresas inteligentes deixam passar coisas muito importantes

em seus mercados, eu darei alguns exemplos daqui a pouco. Mas existe um vão entre a complexidade do mundo em que vivemos

e nossa capacidade de processar essa informação em tempo útil. Como eu mencionei, o olho humano é muito bom com a visão periférica, o olho organizacional eu acredito ser muito ruim nisso.

Nós pensamos que visão periférica é algo que você pode treinar, você pode ensinar pessoas a tê-la. Agora, em negociação, grande parte acontece fora da área de foco,

essa é a questão principal desse tópico. Quanto mais afinado você puder ser em relação a isso, mais eficiente você será em enxergar as coisas.

Em marketing, nós usamos a técnica de triangulação, como você consegue uma boa visão do que está acontecendo? Você sempre olha através de três perspectivas, certo?

Então, se você tem um novo produto no mercado, você vê o futuro, talvez, ao compará-lo a outros produtos como ele, ou ao fazer uma análise de oferta e procura, ou ao fazer uma análise de divulgação.

A questão é que você nunca quer olhar apenas por um ângulo, mas através de diversas perspectivas, você vê mais assim. Agora, a pergunta é: qual é a sua distância em uma negociação?

Você está longe demais, você não tem detalhes suficientes,

então você vê o todo, mas você não pode ser eficiente porque não tem informação suficiente, ou

você está tão envolvido que vê todas as árvores, mas não vê a floresta? E eu acho que é uma decisão importante se perguntar onde você está,

às vezes você precisa se afastar da negociação,

deixar que outros cuidem da parte da negociação para colocá-la sob a devida perspectiva. Como nosso mundo se torna mais incerto e mais complicado,

precisamos usar ferramentas diferentes para administrá-lo.

Então esse slide é um pouco acadêmico, mas permitam-me posicionar rapidamente o planejamento de cenário para qual vou seguir. Pergunte a si mesmo: os problemas nos quais você está trabalhando agora,

o quanto você sabe sobre eles? Em alguns casos você sabe muito, quando o Mc Donald's constrói outra franquia, outro restaurante em outro lugar,

eles sabem muito sobre isso, eles fizeram isso 20 mil vezes

e eles fecharam 5 mil restaurantes, então eles sabem bastante, isso é mais para a esquerda. Quando uma empresa de biotecnologia solicita o registro de uma patente,

isso é um risco, eles sabem que existe a probabilidade de não conseguirem, mas pelo menos eles podem estimar o risco. Nós sabemos que, historicamente, apenas 20% dos medicamentos, digamos,

para doenças cardiovasculares, são aceitos na primeira vez. Nós definimos incerteza como não conhecer a probabilidade.

Você ainda sabe os possíveis resultados finais, o que vai acontecer no Iraque?

Você pode reunir peritos e eles darão cinco cenários:

se tornará uma democracia, que é o que a adminstração do Bush esperava, uma democracia ao estilo ocidental.

Pode se tornar como o Irã, uma teocracia, com líderes religiosos no controle. Poderia se fragmentar em três países como a Iugoslávia com os curdos, sunitas e xiitas, sendo três fortes grupos étnicos.

Pode continuar no limbo, pode continuar na incerteza, quem está no controle, as províncias ou o governo central? Ou poderia haver um cenário com guerra, o início de uma nova guerra no Oriente Médio

que envolve Irã, talvez, Paquistão, talvez, Israel, talvez, e então se torne uma confrontação nuclear e isso seria ruim para todos nós.

Os peritos poderiam te dizer os possíveis resultados, mas não poderiam concordar sobre as probabilidades.

E isso é isso que chamamos de incerteza. Se eles, os peritos, não podem nem ao menos concordar sobre as possibilidades, então eles não concordam com o que eu acabei de dizer como cinco cenários possíveis,

então temos o que chamamos de ambiguidade, onde não sabemos as consequências ou as probabilidades. E se não temos certeza de que estamos solucionando o problema certo,

não temos certeza com quem estamos lidando,

então chamaríamos isso de caos ou ignorância. Uma questão muito simples, as ferramentas que usamos e ensinamos em nossos programas de MBA estão mais para o lado esquerdo.

Então ensinamos aos alunos como solucionar problemas bem definidos, com muita informação, e os ensinamos a usar técnicas analíticas onde existe uma resposta certa,

mesmo em negociações existe uma forma melhor de agir. Mas o mundo quer chegar à sua posição nos negócios, o mundo está indo para a direita, o mundo está indo para a direita no geral, maior incerteza, maior volatilidade

nos preços de commodities. Globalização é uma proposta instável hoje, veremos como a União Europeia se mantém unida com as pressões da recessão

e os problemas na área da saúde, problemas de pensão que estarão sobre eles. Então, as técnicas a direita são de um tipo diferente. Eu quero falar sobre uma que é a técnica de planejamento de cenário, porque te ajuda a navegar pela incerteza.

Temos o seguinte paradoxo: gostamos de estar do lado esquerdo porque podemos resolver, mas a maior parte dos lucros é feita no lado direito, então empreendedores querem estar do lado direito, porque incerteza cria oportunidade.

Como Nathan Rothschild, o fundador do empério Rothschild, disse muito bem,

ele disse: "Quando as bombas estão atingindo o porto, é quando a grande riqueza é feita, não quando os violinos estão tocando no salão de baile." Em tempos de estabilidade,

é mais difícil conseguir retornos acima da média com seus recursos, são nos tempos de mudanças e turbulência que você lucra.

Então, em negociações, quanto mais complexa e instável é a negociação, se você for bom em negociação, você se sairá melhor. Planejamento de cenário é desafiar suas suposições mais profundas

de forma a criar futuros que você não tinha considerado ou antecipado.

Você precisa fazer o cone amplo, como sua taxa de confiança em 90%, é muito estreito, em planejamento de cenário a maioria das pessoas o deixam muito estreito. Ao invés de descrevermos todas as possibilidades,

nos focamos em quatro ou cinco pontos no limite do cone de incerteza e testamos nossas estratégias contra os casos de limites extremos, porque se podemos sobreviver ou nos saírmos bem nos casos de limite,

também podemos nos sair bem no meio, essa é a suposição básica em planejamento de cenário. Entre as importâncias de monitorar os cenários,

aqui temos o que a General Electric tem feito, só para dar um exemplo, enquanto eles olham para as proximidades, eles mapeam

todos os participantes com quem eles estão lidando, e como eles possuem cenários de como o mercado pode se desenvolver, eles começam a ver com quem deveriam se unir.

Então se você fizer o planejamento de cenários e tiver visão periférica, você começa a ter uma visão mais ampla de oportunidades em potencial. Então segue para negociações.

O essencial é ver os sinais de fraqueza antes que chegue aos jornais, à mídia, antigamente tínhamos que esperar para que a televisão nos dissesse,

hoje temos Twitter, temos blogs, temos todo tipo de base na Internet, especialmente... Muitas das notícias hoje vêm dessas fontes que não são noticiárias, certo? Ficamos sabendo que alguém fez algo por conta dessas novas fontes.

O essencial é monitorar, eu só quero fazer alguns destaques sobre monitoramento. Quando o futuro se encontra com esses cenários A, B, C e D, como você sabe, seis meses depois, se você está mais perto de A, B, C ou D?

Então o que faríamos é montar um sistema de monitoramento, aliás, se você está fora do cone, você deveria começar um novo conjunto de cenários, se por algum motivo isso acontecesse.

Mas vamos supor que essa empresa agora lista no quadro de avisos, perto da cafeteria, quatro colunas, A, B, C, D, e ela diz ao pessoal da empresa: "Se você ler algo interessante para um dos cenários, recorte e pregue no quadro".

Suponhamos que seis meses depois o quadro esteja assim. Muitas pessoas pregaram coisas para o cenário B, não muito sobre o A, não muito sobre o C,

não muito sobre o D. Em que direção você acha que o futuro está indo? Cenário B, certo? E se você usar tecnologia de informação...

Eu estava envolvido em construir uma outra empresa chamada Strategic Radar, o que fazemos com clientes, depois de termos criado os cenários, os damos painéis de monitoramento onde eles podem ver mês a mês

como o ambiente está mudando, então esta empresa, nesse país, segue os desenvolvimentos externos e ajusta suas estratégias de negociação dependendo se o cenário B é mais provável ou não.

O que eu quero mostrar é que como Charles Darwin afirmou perfeitamente:

"Não é o mais forte que sobrevive nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças." E eu acho que visão periférica e planejamento de cenário

tem a ver com aprimorar sua capacidade de adaptação, sua habilidade de enxergar as coisas antes dos outros.

Sem uma boa visão periférica, você não consegue captar as informações importantes, as pessoas dizem muitas coisas em negociações complexas,

elas dizem coisas que ficam presas entre as linhas, você precisar ler as entrelinhas, a habilidade de ouvir e realmente notar o inesperado e usar isso para que todos saiam ganhando, eu acho que é a habilidade importante

para negociações complexas. E para te ajudar com isso, planejamento de cenários pode te preparar para enxergar o inesperado.

Se você está pronto, como psicólogos diriam, se você pensou sobre isso, sua detecção vai de 1% para 50%. Você pode ver gorilas se você criou cenários

sobre possíveis gorilas, e acho que essa é a arte cognitiva do planejamento de cenários.

Eu acho que .. Me desculpem pelo horário, mas acho que assim eu concluo a sessão. Muito obrigado.