A Marks & Spencer é um dos maiores grupos mundiais de lojas de departamentos e supermercados, com faturamento anual de US$ 18 bilhões e cerca de 86 mil colaboradores, espalhados em mais de 1.250 lojas pelo mundo. Um dos números mais incríveis do grupo, porém, é o de profissionais com mais de 50 anos de idade que ali trabalham: em torno de 28 mil, um terço do quadro funcional total.

O reconhecimento do valor dos profissionais mais velhos pela empresa ganhou impulso quando, em 2001, foi abolida a política de aposentadoria compulsória de quem atingisse 65 anos de idade. Depois, em 2006, foi implantado um programa de aposentadoria flexível, pelo qual colaboradores que completam 55 anos podem optar por começar a receber parte de sua pensão e reduzir sua jornada de trabalho. Na análise da companhia, a adoção dessas políticas resultou na retenção dos profissionais mais eficientes, no aumento da lealdade dos colaboradores e em uma das mais baixas taxas de rotatividade na área varejista do Reino Unido.

A ideia de valorizar os profissionais veteranos, em idade de aposentadoria, começa a ganhar relevância à medida que em vários países o envelhecimento populacional –resultado do aumento da expectativa de vida e da queda da taxa de natalidade– já é uma realidade ou uma perspectiva de curto e médio prazos. Apesar disso, a prática de contratar e reter os profissionais mais velhos ainda é escassa entre as organizações. As principais razões são o preconceito contra os veteranos e o fato de muitas empresas ainda não se terem dado conta de que os veteranos são uma alternativa para a falta de trabalhadores qualificados.

No Brasil, apenas 12% das empresas têm práticas de recrutamento e seleção voltadas para a atração de profissionais maduros, segundo pesquisa realizada em 2013 pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e pela firma de consultoria PwC Brasil com 108 organizações no País.

Ao contrário do que faz a Marks & Spencer, 73% das empresas pesquisadas no Brasil não oferecem oportunidades de carreira a quem está próximo da idade de se aposentar e também não dispõem de práticas que incentivem a permanência dos profissionais experientes, como a flexibilidade de horário e o home office.

O pior é que deixam ir embora um profissional que elas mesmas reconhecem como altamente valioso. Cerca de 90% das organizações no País acreditam que os “veteranos” possuem mais capacidade de fazer diagnóstico e resolver problemas do que os outros, além de maior equilíbrio emocional.

“As empresas deveriam estar contratando mais profissionais veteranos, porque seu desempenho no trabalho é melhor do que o dos trabalhadores mais jovens em praticamente todas as dimensões”, observa Peter Cappelli, professor da Wharton School, em entrevista a HSM Management.

Peter Cappelli, professor da Wharton School, acompanha os profissionais veteranos nos EUA
Peter Cappelli, professor da Wharton School, acompanha os profissionais veteranos nos EUA

Autor do livro Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order, Cappelli sugere que o preconceito contra os veteranos, que ele vê nos Estados Unidos, está baseado em percepções equivocadas que as empresas, sobretudo ocidentais, têm deles. “As companhias estão se tornando menos amigáveis a eles, o que é um erro.”

O professor da Wharton ressalta que o fenômeno varia de cultura para cultura, pois, em países asiáticos, como o Japão, não parece existir esse tipo de atitude. Na Europa, lentamente as empresas estão mudando suas atitudes e políticas de recursos humanos em relação aos veteranos, segundo Harry van Dalen, professor da Tilburg University, da Holanda, “em especial os empregadores que já sentem na pele a escassez de profissionais qualificados”.

Entre as mudanças, há a decisão de tomar medidas que afetem igualmente todos os grupos etários. “Dar um curso sobre um novo software cuja participação seja obrigatória para todos, por exemplo, evita que esses profissionais sejam estigmatizados”, diz Dalen.

Custos x Benefícios

Empregadores, gestores e líderes podem ter boas razões para tomar decisões que aparentemente atinjam negativamente os profissionais mais velhos? Às vezes, sim, pondera Dalen, se os veteranos representarem custos mais elevados.

No Brasil, 70% das empresas pensam dessa maneira, conforme dados da pesquisa da FGV e PwC. Porém essa é uma percepção falsa, segundo Cappelli. “Os salários são mais altos em função da experiência, o que reflete vantagens de produtividade”, justifica. Além disso, os profissionais mais velhos costumam apresentar resultados melhores em termos de ética, absenteísmo e rotatividade. “Ao contrário do que se pensa, os veteranos se ausentam muito pouco do trabalho e, apesar de usarem mais o plano de saúde da empresa, geram menos despesas nesse item para a organização, pois já não têm bebês ou filhos como dependentes.”

Funcionário veterano do McDonald’s do Reino Unido
Funcionário veterano do McDonald’s do Reino Unido

Em suas pesquisas no mercado de trabalho europeu, Dalen ainda identificou que, na visão dos empregadores, os veteranos são mais leais, precisos, orientados para os clientes e comprometidos do que os mais jovens. “O problema é que essas vantagens que os profissionais mais velhos apresentam são em capacidades e habilidades difíceis de mensurar”, observa.

Dalen dá a produtividade dos veteranos quase como garantida, uma vez que ao longo da carreira esses profissionais desenvolvem habilidades e capacidades que não perdem valor com o tempo.

 "63% das empresas brasileiras veem os veteranos como acomodados

Motivação

Um dos diversos mitos que prejudicam os profissionais mais velhos no mercado de trabalho é o de que eles se desmotivam e perdem o comprometimento quando já podem se aposentar. Essa percepção aparece na pesquisa da FGV e PwC feita no Brasil, em que 63% das empresas declararam acreditar que os mais velhos estão acomodados por causa da proximidade da aposentadoria.

Já estudo realizado nos Estados Unidos pela AARP, organização sem fins lucrativos voltada para a melhoria da qualidade de vida dos idosos, mostra o contrário: os profissionais com idade entre 50 e 70 anos são bem motivados, e suas principais motivações para continuar trabalhando são o desejo de sentir-se úteis e produtivos e a vontade de manter-se ativos mental e fisicamente. A necessidade de ter uma fonte de renda fica, inclusive, em segundo plano.

Cappelli observa que, às vezes, não é desinteresse o que acontece com os veteranos, e sim uma mudança em seus objetivos de vida. Muitos querem experimentar novas carreiras ou iniciar o próprio negócio, fazer coisas que realmente tenham significado, além de dedicar mais tempo à família.

Clientes e Inovação

O fato é que empresas que estão reunindo os veteranos vêm registrando resultados que elas mesmas não esperavam. Um exemplo é o da rede de restaurantes fast-food McDonald’s, conhecida pela força de trabalho majoritariamente jovem.

Em 2011, o McDonald’s britânico implantou o programa “The Family and Friends Contract”, permitindo que uma família inteira e os amigos dela trabalhem juntos em uma mesma loja, em um esquema flexível de horários e funções que beneficie quem está estudando, mães que têm de cuidar dos filhos pequenos e os mais velhos. O esquema possibilita que eles trabalhem quanto desejam ou podem, dependendo de suas necessidades individuais.

Karin Parodi, diretora da Career Center, é otimista quanto à mudança de atitude em relação aos veteranos
Karin Parodi, diretora da Career Center, é otimista quanto à mudança de atitude em relação aos veteranos

Segundo o McDonald’s, vários profissionais mais velhos têm buscado essa oportunidade por ela permitir que passem mais tempo com netos, cônjuges e amigos, e o esquema rendeu frutos para os negócios. Estudo da Lancaster University Management School, que examinou o desempenho de mais de 400 lojas da rede no Reino Unido, mostrou que aquelas que têm profissionais com mais de 60 anos apresentam um nível de satisfação do cliente 20% mais alto do que as outras.

Outro mito que afasta os empregadores da contratação de trabalhadores maduros diz respeito à capacidade de inovação; eles acreditam que os jovens inovam bem mais. “Para os profissionais mais velhos, é mais fácil inovar, porque têm mais repertório e já vivenciaram várias mudanças ao longo da carreira”, discorda Cappelli.

As empresas teriam essa percepção, de acordo com o especialista da Wharton, por conta das novas tecnologias e do sucesso de jovens empreendedores. “É preciso ressaltar que isso tem a ver com a atenção da mídia; nossa era não é especialmente orientada pelas novas tecnologias e o número de empreendedores jovens bem-sucedidos é pequeno.”

A riqueza de trabalhar em um ambiente diverso já foi comprovada em vários estudos, segundo Marie-Françoise Winandy, diretora da Acalântis Executive Search, especialmente no que diz respeito à inovação. E isso vale para a diversidade etária.

O mix de profissionais jovens e experientes nas equipes é a melhor solução para a inovação também na opinião de Dalen. “A visão dos mais velhos como menos inovadores é um estereótipo que precisa ser ajustado.”

Para ele, os profissionais jovens têm a vantagem de não ter ideias preconcebidas sobre como administrar uma empresa ou criar produtos, mas o número de erros que cometem é bem mais alto e, nesse aspecto, a experiência dos veteranos aparece. O trabalho conjunto de ambos os times é excelente para a inovação.

Pre- conceito
A visão dos mais velhos como menos inovadores é um estereótipo que precisa ser revertido; sua experiência ajuda a cometer menos erros na busca da inovação, e seu trabalho conjunto com os mais jovens é muito valioso

Retenção (de jovens) mais fácil 

Um desafio particular para uma organização que queira ter profissionais maduros é a convivência entre gerações diversas, que requer tolerância e maturidade de todos os envolvidos. “Vemos esforços individuais de alguns gestores de RH para que isso aconteça, mas poucas iniciativas institucionais. Faltam incentivos para que a diversidade etária ocorra”, diz Winandy.

De outro lado, com os veteranos na empresa, reter e contratar pessoas, jovens inclusive, deixa de ser um desafio tão angustiante, segundo Cappelli. A explicação? Veteranos têm mais condição e disposição para ser mentores dos jovens, algo de que estes precisam, e repassam conhecimento tácito, do tipo que não é possível encontrar em livros.

Isso as organizações já entenderam, mas a maioria não o aproveita. No Brasil, 94% das empresas acreditam que o principal benefício de ter profissionais mais velhos está relacionado com os conhecimentos que podem transmitir, segundo dados da pesquisa da FGV e PwC, mas menos de um quarto delas os envolve em atividades de treinamento e desenvolvimento dos mais jovens, e apenas 20% promovem atividades de gestão do conhecimento com os mais velhos.

Adaptação

Como as empresas podem incorporar veteranos em seu dia a dia? Dúvidas não faltam: eles aguentam cargas de trabalho mais puxadas, quando necessário? Submetem-se à liderança de alguém mais jovem?

O conflito intergeracional é, de fato, agudizado quando mais velhos são supervisionados por mais jovens. A solução realista, segundo Cappelli, está em mudar a maneira como os jovens supervisores lideram e gerenciam times que tenham profissionais mais velhos.

Julio Sergio Cardozo, consultor de líderes que também trabalha com planejamento de segunda carreira para veteranos
Julio Sergio Cardozo, consultor de líderes que também trabalha com planejamento de segunda carreira para veteranos

Autoridades formais e expertises não podem ser a fonte de poder nesse caso, assim como não funcionam ameaças do tipo “faça isso ou está demitido”.

Para Cappelli, os supervisores devem gerenciar de maneira “empoderadora”. Isso significa colocar a tarefa na mesa e pedir aos veteranos suas ideias e contribuições sobre o melhor modo de realizar o trabalho.

A desistência do líder jovem em relação ao subordinado veterano, fato observado frequentemente nas organizações, também não pode acontecer, o que requer treinamento especial.

A importância de reter os profissionais mais experientes tem feito as empresas inovarem em seus modelos de funcionamento e gestão. O grupo norte-americano CVS Caremark, proprietário de uma rede de 7,3 mil farmácias nos Estados Unidos, criou um programa em que centenas de farmacêuticos e outros colaboradores são transferidos, durante o inverno, dos estados frios do Norte para a ensolarada Flórida. Muitos dos profissionais que atualmente estariam aposentados e optaram por continuar na ativa na CVS graças a esse esquema estão treinando novos colaboradores e participando dos programas de mentoria do grupo.

A CVS ainda oferece horários flexíveis para que eles possam acomodar outros interesses em sua rotina, como dedicar-se a um hobby e passar mais tempo com a família.

No grupo italiano Ermenegildo Zegna, uma das políticas de recursos humanos é um processo de aposentadoria paulatino, segundo o qual pessoas às vésperas da aposentadoria passam um tempo trabalhando meio período para transmitir as rotinas de trabalho aos mais jovens –e, se quiserem, elas podem continuar a fazê-lo.

 "94% das empresas brasileiras acham que veteranos transmitem conhecimento"

Demanda à vista

Não é só o envelhecimento da população no Brasil e no mundo que empurra as empresas para os profissionais mais velhos. A carência de mão de obra especializada também as obriga a rever seus padrões etários e adaptar-se aos veteranos. “Singapura é um exemplo de nação que sofreu com o déficit de oferta de profissionais e conseguiu minimizá-lo com os veteranos em uma ação conjunta da sociedade, empresas e governo; o Brasil também caminha para isso”, observa Winandy.

O caminho de fato começa a ser trilhado, ainda que lentamente. As experiências de contratação e retenção de pessoas mais velhas têm sido mais frequentes no comércio varejista. Desde os anos 1990, o Pão de Açúcar e o Walmart, por exemplo, mantêm programas de contratação de pessoas acima dos 60 anos.

Em tempos recentes, organizações de outros setores, como a rede de fast-food Pizza Hut e a empresa de telemarketing Atento, já mencionadas, e a operadora de estradas EcoRodovias, também estão buscando profissionais veteranos no mercado. Mais iniciativas são vistas na indústria de petróleo e em certos ramos de engenharia e de tecnologia da informação (TI), em especial nos casos que ainda trabalham com sistemas antigos, como a linguagem Cobol.

Na percepção de Karin Parodi, diretora da Career Center, firma de consultoria especializada em gestão estratégica de recursos humanos e outplacement, as empresas brasileiras estão começando a mudar sua atitude em relação à retenção e à contratação de profissionais mais velhos.

“Organizações de alguns setores começam a ver a importância da experiência e da maturidade, percebendo a grande vantagem que é ter alguém com essas qualidades para tomar decisões difíceis.” Segundo ela, a vivência e a experiência acumuladas são uma vantagem competitiva inegável desses profissionais.

Parodi nota, ainda, que algumas empresas do País vêm buscando maneiras de minimizar conflitos intergeracionais com programas de desenvolvimento que envolvam profissionais tanto jovens como mais velhos, para que o bom convívio permita à organização tirar vantagem das diferenças.

O veterano que busca uma recolocação precisa ter clareza quanto a seus diferenciais competitivos e usá-los, na visão de Parodi. “Por isso, muitos passam a ‘vender conhecimento’, como consultores, palestrantes ou empreendedores, ganhando até mais do que antes.”

Como os veteranos serão maioria na população brasileira a partir de 2040, o tema tem sido alvo de uma série de publicações no País. Livros como Aposentadoria É para os Fracos, de Ricardo Neves, e O Melhor Vem Depois, de Andrea Giardino e Julio Sergio Cardozo, abordam a questão do ponto de vista do executivo. Já em Viver Muito, o pesquisador Jorge Félix desenha o que seria a “economia da longevidade”, suas ameaças e oportunidades, enfatizando que ela exige um planejamento específico de governos, empresas e indivíduos
Como os veteranos serão maioria na população brasileira a partir de 2040, o tema tem sido alvo de uma série de publicações no País. Livros como Aposentadoria É para os Fracos, de Ricardo Neves, e O Melhor Vem Depois, de Andrea Giardino e Julio Sergio Cardozo, abordam a questão do ponto de vista do executivo. Já em Viver Muito, o pesquisador Jorge Félix desenha o que seria a “economia da longevidade”, suas ameaças e oportunidades, enfatizando que ela exige um planejamento específico de governos, empresas e indivíduos

O holandês Dalen entende que empresas de todo o mundo terão, mais cedo ou mais tarde, de mudar suas atitudes em relação à contratação e retenção dos trabalhadores maduros, extinguindo políticas como a da aposentadoria compulsória, se quiserem as melhores pessoas para suas vagas.

Quem é responsável?

Para alguns especialistas, talvez não sejam as empresas as maiores culpadas por afastar os veteranos de suas fileiras. “A segunda carreira é e será sempre responsabilidade de cada pessoa”, afirma o consultor Julio Sergio Cardozo, que faz planejamento de carreira e requalificação de executivos.

“O fato é que, no Brasil, muitos gestores ainda não admitem a necessidade de requalificar-se, crendo saber tudo, mas as competências valorizadas pelo mercado mudam bastante”, diz Cardozo, cujos planejamentos levam em conta o passado do gestor, mas miram o futuro.

A idade dos veteranos

Geralmente, as pesquisas classificam como “veteranos” os profissionais acima de 50 anos, mas, para Harry van Dalen, professor da Tilburg University, deve-se ter muito cuidado para não cair na armadilha dos estereótipos. Peter Cappelli, professor da Wharton School, entende que o critério pode ser aplicado tendo como referência a idade mínima estabelecida para a aposentadoria em cada país ou a expectativa de vida ali verificada. O profissional poderia ser considerado veterano, segundo Cappelli, quando está a dez anos de uma dessas referências.

Assim, no Brasil, um profissional do sexo masculino seria considerado veterano a partir dos 55 anos de idade, levando em conta a idade mínima para aposentadoria, ou a partir dos 61, tendo como referência a expectativa de vida atual para os homens no País. Já as mulheres entrariam na faixa das profissionais veteranas a partir dos 50 anos, considerando a idade mínima para aposentadoria, ou a partir dos 67, levando em conta sua expectativa de vida.

O etarismo no cenário corporativo 

São poucas as pesquisas e estudos sobre a situação dos profissionais mais velhos no mundo corporativo brasileiro. Autora de um deles, Marie-Françoise Winandy, diretora da Acalântis Executive Search, entende que a distribuição etária de uma organização influencia as percepções de seus colaboradores e pode levar ao etarismo –termo que vem do inglês “ageism”, cunhado pelo gerontologista Robert Butler (1969) para definir uma forma de intolerância relacionada com a idade, com conotações semelhantes ao “racismo” e ao “sexismo”.

Mary-Françoise Winandy, diretora da Acalântis Executive Search, pesquisa o preconceito de idade
Mary-Françoise Winandy, diretora da Acalântis Executive Search, pesquisa o preconceito de idade

Segundo Winandy, etaristas se acostumam com determinado parâmetro, como o de os gerentes no Brasil terem em torno de 40 anos. “Um profissional com 30, por mais preparado que esteja, dificilmente é cogitado para uma promoção, simplesmente por estar fora dos padrões de idade predeterminados para esse cargo, aspecto que dificilmente é questionado ou contestado dentro de uma organização, e, da mesma forma, uma candidata com 50 anos não é sequer entrevistada para a função –isso é etarismo.”

O fenômeno não ocorre somente nas etapas de promoção ou de contratação; está presente em todo o cotidiano das empresas. Winandy observa isso quando, por exemplo, determinados profissionais não são convidados a participar de cursos na organização por serem considerados velhos demais para serem alvo desse tipo de investimento ou por supor-se que não necessitem deles. “Entrevistei um gestor que não fazia reciclagem havia mais de 20 anos e, ainda assim, era convidado a ministrar programas de formação de trainees todos os anos na empresa, fato que ele mesmo achava espantoso”, afirma.

Para os veteranos brasileiros, o caminho mais fácil ainda é o empreendimento próprio. Um exemplo é Luiz Cruz, ex-presidente da Sika Brasil, multinacional que fornece insumos variados para a indústria, que montou um bem-sucedido negócio de vinhos."