Em janeiro de 2004, a Nokia anunciou e implementou o que, para a maioria das empresas, representaria uma mudança organizacional fundamental. A fim de focar mais de perto as aspirações dos clientes, que estavam mudando, as nove unidades de negócios foram reestruturadas e reduzidas a quatro. Ao mesmo tempo, para assegurar a velocidade da inovação e a produção por todo o globo, todas as operações de marketing e de clientes, de desenvolvimento de produtos, de manufatura, de logística e de apoio foram reorganizadas em três unidades de negócios horizontais.

Essa mudança organizacional enorme foi efetivada em uma semana e envolveu cerca de cem pessoas, que assumiram novas posições. Para o restante dos funcionários da Nokia, não houve necessidade de mudar de atividade. As equipes modulares das quais eram membros foram, simplesmente, rearranjadas. Disciplina, filosofia e mentalidade de reestruturação por meio de padronização, além de plataformas compartilhadas, asseguraram que a Nokia fosse capaz de reorganizar seus recursos humanos rápida e habilmente, de modo a fazer frente às necessidades dinâmicas do cliente.

Essa arquitetura reestruturável permite modificações ágeis e também viabiliza que as capacidades organizacionais sejam usadas em toda a empresa. Por exemplo, conforme o negócio de redes se torna mais e mais “comoditizado”, podem--se aproveitar os mesmos sistemas de logística do negócio de telefones, adaptando quase 70% da estrutura de tecnologia da informação e dos processos de trabalho do módulo de logística para os telefones móveis.