Se a negociação entra em um impasse, qual é sua melhor alternativa? A maioria dos negociadores conhece a importância de avaliar sua BATNA (sigla em inglês de “melhor alternativa para um acordo negociado”), conceito que Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton estabeleceram em 1991. Saber que contamos com uma boa alternativa nos ajuda a recusar um acordo não conveniente. As quatro estratégias a seguir, baseadas no conceito de BATNA, podem proporcionar vantagem crucial em qualquer negociação.

1. BATNA em termos comparativos
Exemplo clássico: você pechincha por um tapete em um bazar, sabendo que em um lugar próximo é possível comprar um idêntico por US$ 100 –então, US$ 100 será seu limite na negociação atual. Mas esse tipo de BATNA não costuma acontecer na realidade. Sua melhor alternativa ao acordo quase nunca é “outro tapete mais barato”. Portanto, ao negociar, assegure-se de não estar mudando um bom acordo por uma BATNA duvidosa.

Outro exemplo: antes de renovar o seguro de sua casa, Larry percorre o mercado e compara preços. Sua seguradora atual –vamos chamá-la de Acme– vinha aumentando o custo entre 7% e 10% cada ano. Outra companhia oferecia uma apólice 30% mais barata. Porém, após pesquisar (e receber orientação, tendenciosa, da Acme), descobriu algumas definições ocultas no jargão legal das duas apólices. Depois de um processo de tradução para poder comparar os preços, compreendeu que a Acme estava oferecendo um acordo melhor.

2. BATNA probabilística
Muitas vezes os negociadores percebem que sua BATNA é pouco segura e terminam focando a pior opção (WATNA, em inglês). Não parece uma estratégia sábia. Imagine que você é gerente de compra e está renegociando um contrato com um fornecedor. O pior cenário seria que você não encontrasse um fornecedor alternativo e ficasse preso ao acordo com o fornecedor original. Se negociar sobre essa base, chegará a um mau acordo.

Em vez disso, trate de calcular sua BATNA probabilística: toda a gama de possibilidades, no caso de um fracasso na negociação, e a probabilidade associada a cada possibilidade. A análise da árvore de decisão (veja quadro na página ao lado) traz três benefícios:

1º: Evidencia que aspectos da BATNAdevem ser confirmados antes –por exemplo, localizar um fornecedor alternativo antes de conversar com o atual.

2º: Ajuda a avaliar qual sua tolerância ao risco. Você prefere ficar na segurança do acordo conhecido ou buscar algo novo? Comece por uma avaliação “neutra ao risco” (sem aversão nem preferência) de sua BATNA e não perca de vista o fato de que uma alternativa não é uma coisa segura. Por exemplo, em uma negociação imobi-liária, um assessor perguntou para o comprador o que achava de fechar o acordo imediatamente por US$ 240 milhões ou aproveitar 90% de probabilidade de, em seis meses, conseguir o contrato por US$ 200 milhões. O responsável pela decisão não gostava do risco inerente a sua BATNA probabilística e optou pelo pagamento de US$ 240 milhões.

3º: Facilita o velho conselho de “olhar para frente e raciocinar para trás”. Em cada ramo da árvore, pergunte-se: “O que acontece agora?”. Embora não possa determinar probabilidades em toda a árvore, você entenderá melhor os movimentos possíveis e suas respostas.

3. BATNA alheia
Muitos negociadores esquecem de examinar a BATNA da outra parte com o mesmo cuidado que despendem analisando sua BATNA.

Um fazendeiro possuía, ao lado do rio Mississippi, EUA, terras muito atraentes para o desenvolvimento de hotéis, restaurantes e outros negócios. Quando a legislação do estado autorizou os cassinos flutuantes, um empreendedor se ofereceu para comprar esses terrenos.

Antes da reunião para negociar um preço, o fazendeiro contratou um especialista em agricultura para estimar o valor da terra. Após fazer a análise do solo e estimar os fluxos de efetivo, o especialista concluiu que a terra valia uns US$ 3 milhões. No começo da negociação, o fazendeiro deixou o empreendedor falar e este começou oferecendo US$ 7 milhões. Dissimulando sua emoção, o fazendeiro fez uma contraproposta de US$ 9,5 milhões. Finalmente chegaram a um acordo por US$ 8,5 milhões.

À primeira vista, o fazendeiro levou a melhor, pois obteve US$ 8,5 milhões quando só esperava US$ 3 milhões. Mas o que acontece se consideramos a perspectiva do empreendedor? Provavelmente, um especialista no setor de jogos o informou sobre quão lucrativos os cassinos podem ser e estimou o benefício da ótima localização para o empreendedor.

4. BATNA em todos os níveis
As negociações comerciais costumam ter dois stakeholders, ou partes interessadas, do outro lado da mesa: o indivíduo em si e a organização que ele representa. Tal quadro supõe duas BATNAs.

Em um caso real, um complexo turístico queria contar com determinado equipamento. O fabricante dos acessórios enviou Frank, funcionário experiente recém-contratado pelo CEO, para negociar esse contrato. O acordo resultou muito bom para ambas as partes. Tempos depois, o fabricante realizou no complexo um encontro anual de gerentes, para mostrar a eles as instalações e celebrar o acordo. As duas organizações compartilharam um painel onde se analisou a dinâmica da negociação. O moderador pediu a Frank que revelasse sua BATNA e ele disse, primeiro, que era conseguir outro contrato importante. Depois reconheceu: “Minha BATNA pessoal era arrumar outro trabalho”.

Negociações significativas se dão entre organizações e entre indivíduos. Não se esqueça de descobrir o que estes querem.

Saiba mais sobre Subramanian

Guhan Subramanian é considerado uma personalidade da Harvard University como um todo. Professor titular de direito empresarial da faculdade de direito da instituição de Massachusetts, também é professor de legislação comercialda Harvard Business School. Além disso, preside o programa de negociação da universidade e é editor acadêmico da revista Negotiation. Ele estará em São Paulo no dia 23 de agosto, participando do Fórum HSM Negociação 3.0.

A pílula de veneno

Vejamos como a árvore de decisão pode ajudar o ofertante em um caso de compra de empresa. Se o objeto da aquisição –hostil– é defendido com a administração de uma “pílula de veneno” (jargão que significa tornar as ações, na bolsa, menos atrativas para o comprador indesejado), a disposição agressiva do ofertante tende a diminuir depois de algum tempo. Tanto que é comum no mercado encarar a pílula de veneno como sucesso certeiro ante uma oferta hostil.

O que poucos sabem é que, em geral, o conselho de administração de uma empresa costuma ter dez dias úteis para decidir sua aplicação e nesse período ele ainda enfrenta, muito provavelmente, a pressão dos acionistas a favor da venda. Nesse contexto, o que o ofertante deve fazer?

• Continuar a negociação normalmente com o board?

• Recorrer à BATNA de provocar, ele mesmo, o emprego da pílula de veneno?

Na árvore de decisão a seguir, os círculos são nós de probabilidade (fatos que fogem de seu controle direto) e o quadrado, um nó de decisão (que se deve tomar). Deduz-se que provocar o emprego da pílula de veneno não necessariamente conduz à diminuição de interesse e que seria mais proveitoso se o board discutir a eliminação da pílula.