Julho de 1960. É publicado na Harvard Business Review um artigo que revolucionará a forma como os negócios são encarados: Miopia em Marketing. Seu autor, Theodore Levitt, propõe uma mudança-chave a respeito da principal função da companhia, com a migração de sua orientação do bem produzido para o cliente. Pela primeira vez, as empresas questionam em que negócio realmente estão. O clássico exemplo da decadência das ferrovias sintetiza o pensamento: o setor ruiu não porque surgiu a indústria automobilística, mas porque as empresas estabelecidas, cegadas pelo sucesso e autocentradas, não entenderam que não estavam no negócio de ferrovias, e sim no de transportes.

Julho de 1995. Jeff Bezos, executivo de Wall Street, abre mão da promissora carreira financeira e começa um negócio que revolucionará a forma como as empresas se relacionam com os clientes. Surge a Amazon.com, e-commerce que, a princípio, foca sua atividade na venda de livros. Em reunião com o grupo inicial de colaboradores, Bezos evidencia a essência da nova companhia, ao dar aos leitores a oportunidade de avaliarem os livros que consomem (o mais tarde popular sistema de rating): o lugar ao qual as pessoas vêm para encontrar qualquer coisa que quiserem comprar online. Um dos colaboradores é contra o rating, argumentando que desestimulará a aquisição dos títulos mal avaliados. Bezos retruca: “Quem disse que nosso negócio é vender livros? Nossa visão é ser a empresa mais centrada no cliente”.

Trinta dias depois de sua fundação, a Amazon já vendia livros nos 50 estados dos EUA e em mais 45 países. Em poucos anos, tornou-se uma das maiores empresas existentes, no mundo digital e fora dele.

Se a visão de Bezos não estivesse clara desde o início da Amazon, será que ela atuaria em setores tão distintos como comercialização de DVDs, eletroeletrônicos, vídeos on demand, cloud computing (em que supera as tradicionais Cisco e IBM) e, mais recentemente, serviços domésticos para clientes e livrarias físicas? Será que não ficaria focada exclusivamente na venda de livros e reduziria seu negócio a esse nicho específico, como fizeram as empresas das ferrovias? Enfim, será que se transformaria em um dos casos empresariais mais representativos da atualidade, ao consolidar uma nova forma de relacionamento com clientes que está contagiando todos os negócios?

Separadas por exatos 35 anos, as duas histórias até assustam pela sinergia do pensamento de seus protagonistas. Apesar de Levitt ter falecido em 2006, uma conversa hipotética entre os dois líderes resultaria em uma visão absolutamente contemporânea acerca do papel das empresas e sua essência na era pós-revolução tecnológica.

Certamente essa conversa nos explicaria o atual contexto empresarial: as organizações vencedoras de agora são as que evoluem orientadas a seus clientes como plataforma de negócios.

Novos paradigmas

Antes de nos aprofundarmos nesse novo tipo de organização, é preciso entender os paradigmas em que se fundamenta, em especial foco, competências e design organizacional.

Foco revisitado

É hora de revisitar o tradicional conceito de foco. Até hoje, associou-se foco à ideia de que a empresa deve aprimorar até o limite da excelência sua capacidade de fazer bem as atividades relacionadas com seu core business, seu negócio essencial. 

Levada ao extremo, tal interpretação culminou na convicção sobre a importância da excelência operacional, segundo a qual a organização mobiliza todos os seus esforços para fazer o que faz de modo cada vez melhor. Em busca da excelência e sob a influência do movimento oriental em prol da qualidade total, muitas empresas perderam a visão da essência de seu negócio, deixando sua atenção migrar para o bem que produzem, em detrimento do cliente. O foco passou a ser, na verdade, o próprio umbigo.

O que organizações como a Amazon fizeram foi o movimento contrário: sua atenção migrou para o cliente, em detrimento do produto. Pode ter parecido que perderam foco ao diversificar negócios, mas na realidade o foco ainda existe, só que está no cliente. É a chamada “customer centricity”, “centralidade do cliente”.

Essas empresas viraram plataformas de negócios orientadas a atender aos anseios de seus clientes. Entenderam que o comportamento do consumidor evolui cada vez mais rapidamente e que têm de evoluir na mesma velocidade, o que exige, em muitas situações, fazer desinvestimentos, descontinuar linhas de produtos, abrir novos negócios.

Competências ainda mais essenciais

O novo conceito de foco está intrinsecamente relacionado com uma visão clara da essência da organização. E, em se tratando de essência, olhar para o futuro demanda aprender com o passado. Em 1990, Gary Hamel e o saudoso professor C.K. Prahalad publicaram, também na Harvard Business Review, o artigo The core competences of the corporation (As competências essenciais da organização), defendendo que o ambiente de negócios evolui tão rapidamente que é requerida uma alta capacidade adaptativa das empresas para que prosperem e sobrevivam.

Para se adaptarem, diziam Hamel e Prahalad, as organizações devem desenvolver competências essenciais orientadas a atender àquilo de que os consumidores precisam e ainda não sabem. Com essas competências, elas conseguem diferenciar-se de maneira mais rápida do que a concorrência e ter mais êxito com os clientes.

Gary Hamel e C.K. Prahalad, autores do conceito de “competências essenciais”, que estão na base das plataformas de negócios

Assim, a redefinição do conceito de foco e a evolução da visão da organização como plataforma de negócios orientada ao cliente estão relacionadas com o desenvolvimento das competências essenciais da empresa, visando não apenas atender às necessidades atuais de seus consumidores, mas também (e sobretudo) às demandas futuras. Em um ambiente altamente instável, volátil e rápido, essa visão pode ser considerada determinante do sucesso ou fracasso das organizações.

Design de plataforma

Deixa de ser importante se a empresa é organizada em unidades de negócios relacionadas com uma empresa-mãe, se há várias companhias autônomas subordinadas a uma holding ou outro desenho qualquer. Na plataforma, o paradigma é outro: a modelagem dos negócios reunidos varia conforme a estratégia. 

E o que é “plataforma”? Trata-se de um conceito ainda em gestação quando aplicado a negócios. Não existe, em nenhum dicionário tradicional ou até mesmo no Google ou na Wikipedia, uma definição formal para esse termo.

Mesmo quando pesquisamos só o verbete “plataforma”, não encontramos correlações com negócios. A definição que mais se assemelha vem da informática, referindo-se a plataformas tecnológicas ou virtuais.

Ela nos inspirou a criar uma definição de plataforma de negócios que esclareça os limites e o potencial de expansão do conceito: assim como as plataformas tecnológicas abrigam várias tecnologias, as plataformas de negócios abrigam vários negócios; assim como as plataformas tecnológicas, elas evoluem permanentemente. 

Os elementos abrigados são sinérgicos nos dois tipos de plataforma, regidos por uma estratégia única e destinados a atender às demandas atuais e futuras de determinado grupo de clientes.

O êxito da evolução está intrinsecamente relacionado com a adoção de negócios que estejam fundamentados nas competências essenciais da organização gestora. Esse aspecto constitui fator crítico de sucesso na seleção das oportunidades a serem alavancadas.

Toda plataforma de negócios é expansionista; sempre tem a ambição de crescer e ampliar sua influência no setor

Isso significa que uma oportunidade com alto potencial de geração de valor no curto prazo será descartada por uma plataforma de negócios, assim como na plataforma tecnológica, sempre que não estiver alicerçada em suas competências essenciais.

Definição e traços-chave

Reunindo foco, competências e design de plataforma, chegamos à primeira definição de plataforma de negócios: é um conjunto de negócios reunidos em uma mesma organização sob uma estratégia corporativa única, ancorados em suas competências essenciais, cuja evolução tem como foco seus clientes e suas demandas atuais e futuras.

A Amazon e outras empresas que funcionam como plataformas de negócios reúnem cinco traços em comum. O primeiro e mais típico deles, como já mencionamos, é evoluir como organização centrada no cliente, tendo seu conjunto de iniciativas ancorado em suas competências essenciais.

O segundo está na adoção de uma estratégia única, uma “ideia unificadora” que funcione como elemento norteador de todo o plano de expansão dos negócios.

Em terceiro lugar, plataformas de negócios são, por definição, expansionistas. A ambição de crescer e ampliar sua influência nos setores de atividade em que se insere tem sido elemento obrigatório em qualquer empresa com esse perfil. As organizações que atuam como plataformas de negócios estão sempre atentas às oportunidades geradas pela evolução do comportamento do consumidor, tendo em vista sobretudo suas demandas futuras, que muitas vezes não são percebidas nem pelo mercado nem pelo próprio cliente.

Um quarto traço é que essas organizações têm muita facilidade em destruir negócios outrora promissores em favor de novos investimentos mais alinhados com sua visão de futuro, fazendo com que a evolução de uma plataforma de negócios seja dinâmica e muito flexível.

Isso leva a um quinto traço, cultural, de uma plataforma de negócios: a predisposição a correr riscos e a enxergar os erros como naturais em sua evolução. Esse quinto elemento, extremamente desafiador para as empresas, é crucial e fica evidente no Google, clássico exemplo de plataforma de negócios que integrou todas as suas iniciativas em uma holding a Alphabet, visando uma gestão mais assertiva de todos os seus ativos. (O crescimento de sua plataforma é tão robusto e acelerado que requereu uma nova modelagem corporativa para lidar, de maneira bem-sucedida, com todas as frentes de negócios.) 

Até 2012, o Google havia lançado cerca de 250 novos produtos. Destes, 90 deram errado – incluem-se nessa estatística desde o finado Orkut até o Google Glass, produto que era visto como revolucionário e sofreu uma mudança de estratégia que sentenciou sua concepção original à morte.

A empresa reduziu seu ímpeto de desenvolvimento de novas soluções por isso? Não. Ela continuou a correr riscos e a aceitar os erros, e só em 2014 o Google foi uma das dez organizações que mais solicitaram patentes no mundo, com 2.566 pedidos – como comparação, no mesmo período, foram solicitadas 3.108 em todo o Brasil. As novidades do Google não param de aparecer. 

Como as empresas viram plataformas

A Amazon nasceu como plataforma de negócios, mas muitas organizações se transformam em plataformas com o tempo. Vejamos dois casos de empresas que se tornaram plataformas de negócios e materializam muito bem o conceito: Apple e Red Bull.

A Apple começou a virar uma plataforma de negócios no final de 2001, com o lançamento do iPod, um simples tocador de músicas, visto com ceticismo por muitos críticos. Até o início dessa revolução, a Apple centrava todo o seu foco no desenvolvimento e comercialização de computadores Macintosh, muito populares na indústria gráfica, porém com pouco fôlego no mercado de consumo de massa. Por conta desse foco, a organização ruía com vendas declinantes e muita desconfiança do mercado especializado.

Quando, sob a liderança de Steve Jobs, a Apple entendeu com mais clareza suas competências essenciais, mudou o foco para o cliente e se tornou uma plataforma de negócios.

Os tentáculos da companhia avançaram para áreas tão díspares, porém sinérgicas, como telefonia (iPhone), comércio físico (Apple Store), comércio eletrônico de aplicativos (App Store), comercialização de música (iTunes Store), vestíveis em geral (como o relógio iWatch) e outras iniciativas em desenvolvimento que em nada lembram uma empresa que manufaturava apenas computadores.

A austríaca Red Bull foi lançada em 1984 com foco na produção e venda de uma inovadora bebida energética; hoje possui canal de TV, selo de discos, revista mensal, plataforma de desenvolvimento de games, aplicativos para tablets, smartphones e smart TVs. Além disso, promove eventos esportivos consagrados no mundo todo, como a Air Race, competições de surfe e de bike downhill, e, como se não bastasse, é proprietária de uma equipe de ponta de Fórmula 1 e de times de futebol.

Qual é a essência que une os negócios no caso da Red Bull? O posicionamento – sua crença na liberdade, na ousadia, no estilo de vida radical levado ao extremo. Essa crença é tão forte que a fez migrar de uma empresa do setor de bebidas com um único produto para uma plataforma de negócios multidisciplinares, tendo como vetor central a produção de conteúdos da marca. A Red Bull é uma produtora de conteúdos, e o energético, seu foco original, tornou-se só uma de suas entregas.

Importante: uma plataforma de negócios não é o mesmo que um conglomerado de empresas, do tipo que tanto caracteriza o mundo organizacional.

O crescimento das empresas por meio da diversificação de seus negócios é uma estratégia presente no mundo corporativo desde o surgimento dos grandes conglomerados mundiais, no início do século 20, como o dos Rockefellers nos Estados Unidos, a Hyundai na Coreia do Sul, o Grupo Votorantim no Brasil e outras organizações do mesmo perfil que se assemelham pela diversidade de seus investimentos, que vão de setores industriais à área financeira, passando por exploração de petróleo e outros segmentos da economia.

O que propomos neste artigo é algo novo, e a distinção entre os dois modelos de organização é essencial para quem realmente quer entender a plataforma de negócios.

Vetores

São vários os vetores que levam as empresas a evoluir como plataformas de negócios, desde os tradicionais, como a busca de maior retorno sobre o investimento ou de um posicionamento mais favorável e fácil de defender na cadeia de valor, até os avanços da tecnologia da informação.

Esse vetor tornou a construção de plataformas de negócios mais factível e demandante de menos investimento do que, por exemplo, a formação de um conglomerado clássico, porque a tecnologia diminui as barreiras de entrada devido ao acesso a novas tecnologias a custos decrescentes e à escalabilidade característica da internet. (Não é coincidência que muitas referências de plataformas de negócios estejam presentes no mundo digital de alguma forma.)

No entanto, um vetor detém importância fundamental em todo processo de formação e consolidação de organizações desse tipo: seu líder. Essa evidência pode ser considerada óbvia até certo ponto, já que o líder é o protagonista da consolidação de qualquer mudança estrutural. É nele que têm origem a visão e a convicção necessárias para mobilizar todo o ecossistema rumo ao novo, quebrando paradigmas e modelos preconcebidos.

Uma cultura corporativa ambiciosa, voltada para aumentar a influência de uma empresa na sociedade, como acontece com as plataformas de negócios, é necessariamente oriunda de uma visão ambiciosa da liderança. Esse vetor é tão crucial quanto óbvio. 

O papel do líder

Então, qual o papel do líder na migração para esse novo modelo de negócio? A estratégia de reorganizar uma empresa como plataforma de negócios sempre é deflagrada e apoiada pelos principais líderes da organização. Não só porque eles têm grande impacto na cultura corporativa, como também pelo fato de a mudança envolver riscos substantivos que só podem ser assumidos por esses gestores.

Além da transformação, no entanto, qual o papel do líder na gestão de uma plataforma de negócios?

A resposta a essa pergunta é, podemos dizer, transgressora. Um novo paradigma organizacional demanda um novo paradigma de liderança. Para dar conta dessa ruptura, não bastam as clássicas habilidades do líder. Esse profissional deve estar preparado, sobretudo, para agir como um líder conector, ou seja, um agente que tem como principal função conectar a expansão da empresa como plataforma de negócios (e todas as atividades e escolhas que essa opção embute) com a visão de todos os stakeholders envolvidos em seu ecossistema – colaboradores, clientes, acionistas, sociedade etc.

Voltando à Amazon, veja o que faz seu líder, Jeff Bezos. Ele sempre atuou como o guardião da opção estratégica da Amazon de ser uma plataforma de negócios e não poupa esforços para conectar todos os stakeholders com essa orientação.

Ao definir com clareza impressionante sua visão sobre a essência da empresa já em sua fundação, deu um sinal inequívoco a todos sobre os rumos que seriam tomados. Em 1997, o empreendedor publicou uma carta aberta ao mercado na qual enunciava novamente suas crenças a respeito do negócio, intitulada It is all about the long term (É tudo sobre longo prazo). A terminologia não é utilizada, mas a carta evidencia a evolução da organização como plataforma de negócios, de acordo com sua essência (competências essenciais) e as demandas dos clientes (o novo foco). E essa visão de 1997 é translúcida até hoje.

A visão estratégica é um dos atributos-chave do líder conector, pois é imperativo que consiga analisar as tendências da evolução do consumidor comparando-as com as competências essenciais da empresa, para estruturar as frentes em que atuará a fim de atender a esses desafios.

Outro dos líderes mais representativos de plataformas de negócios é Elon Musk, CEO da Tesla Motors, empresa norte-americana fundada no Vale do Silício em 2003 com a missão de fabricar carros elétricos. Uma análise rápida aponta que a Tesla é uma empresa do setor automobilístico, focada em um produto que optou por uma matriz energética alternativa, correto? Ledo engano.

Sob o vetor de liderança de Musk, a Tesla está construindo uma plataforma de negócios que tem como base a competência essencial da organização de administrar e gerar fontes de energia alternativas e a demanda da sociedade em todo o mundo por uma nova matriz energética mais saudável.

Recentemente, Musk informou que a empresa começará a fabricar e comercializar baterias elétricas para uso doméstico com o intuito de gerar energia para os lares norte-americanos, baterias essas que terão como uma das fontes de captação a energia solar. Esse seria um movimento impensado se a organização tivesse a visão-padrão de um player da indústria automobilística, mas é plausível em uma plataforma de negócios. O vetor foi um líder que consegue articular as tendências do consumidor com as competências essenciais da empresa necessárias para ela consolidar sua posição no mercado.

As escolhas da Tesla lideradas por Musk são para lá de ousadas. É possível afirmar que ele será bem-sucedido? De maneira alguma, já que está promovendo uma inovação de ruptura sem referencial de mercado. Assim, Musk ilustra mais uma característica do líder conector: como acontece com a empresa, ele tem predisposição pessoal em assumir riscos e entender o erro como parte do processo de evolução da organização.

Um líder que não tolera erros e fracassos não tem as competências necessárias para construir ou conduzir uma plataforma de negócios.

É evidente, porém, que esse comportamento não se traduz no incentivo ao hábito de fracassar na empresa, e sim em um padrão de busca de novos negócios que representarão uma ruptura no contexto atual (lembrando que essa busca se baseia na observação atenta das demandas do consumidor, aliada às próprias competências essenciais).

O líder conector incentiva essa busca promovendo ligações entre seus recursos e construindo uma cultura inquieta, sempre desconfortável com o status quo.

O principal vetor de uma plataforma de negócios é seu líder, de estilo “conector”

A plataforma de negócios representa um novo paradigma no que se refere ao estilo de liderança dos executivos corporativos. É necessário que absorvam os novos conceitos aqui descritos para desenvolverem um novo mindset – um modelo mental mais alinhado com os desafios desta nova era dos negócios. 

A evolução do papel do líder na atual economia está muito mais orientada ao desenvolvimento das competências do líder conector do que àquelas enunciadas tradicionalmente e que têm origem no período pós-revolução industrial. Não há dúvida: uma nova modelagem de negócios demanda um novo modelo de liderança.

A nova sociedade, inquietude e autoconsciência

Mudanças importantes na sociedade, como a revolução tecnológica e a demanda dos cidadãos por maior protagonismo têm profundo impacto sobre o ambiente de negócios; as organizações não podem ficar à margem disso. Um dos principais desafios do mundo corporativo é não perder esse bonde da história e, ao mesmo tempo, manter suas raízes.

Para responder ao desafio, toda empresa precisa de uma inquietude que a faça refletir o tempo todo a respeito de sua relevância para o cliente e também da consciência sobre suas competências essenciais.

A cultura de inquietude e de autoconsciência deveria nortear todas as organizações atuais. Não à toa, boa parte dos exemplos e dos “traços de personalidade” de empresas-plataformas vem do Vale do Silício, onde imperam essas características.

Além de serem coerentes com a nova sociedade, as empresas que atuam como plataformas de negócios ganham o que se pode chamar de competitividade sustentável, pois têm a base necessária para transformar e multiplicar seus produtos e serviços fazendo aquilo que os concorrentes menos esperam. Elas competem através do inesperado.

Empresas como plataformas de negócios não são apenas um modelo de futuro; elas constituem o modelo do futuro.

Você aplica quando...

... transfere o foco da organização dos produtos para os clientes, levando em conta suas demandas atuais e futuras.

... faz a articulação entre a evolução do comportamento do consumidor e as capacidades essenciais da empresa e, sob uma estratégia corporativa única, dinamicamente cria e descontinua negócios.

... torna-se um líder conector, pronto para lidar com riscos e erros.

Por que os conglomerados não são plataformas

Na economia contemporânea, muitos grupos empresariais crescem por meio de fusões e aquisições ou ingressando em novos negócios, formando conglomerados. Os motivos para esses movimentos geralmente passam pela busca de maiores taxas de retorno sobre o investimento e, consequentemente, de liquidez que novos negócios podem trazer ou por estratégias de defesa visando um posicionamento mais favorável em suas cadeias de valor, entre outros.

Esses conglomerados diferem das plataformas de negócios, no entanto,  por conta das forças propulsoras de seu desenvolvimento, que seguem parâmetros distintos. A estratégia de expansão de uma plataforma de negócios visa atender às demandas dos clientes de acordo com sua essência; a estratégia do conglomerado atende muito mais à ambição dos acionistas e/ou ao aproveitamento de oportunidades do mercado do que às demandas do cliente. 

Essas visões explicam a existência de negócios em um mesmo grupo sem relação alguma entre si, como se vê nos conglomerados sul-coreanos, que reúnem, em uma mesma organização, empresas de setores tão díspares como automobilístico, logística, energia, turismo, dentre muitos outros, como no caso da Hyundai.

Saiba mais sobre os autores 

José Salibi Neto é mestre em International Business pela Moore School of Business, da University of South Carolina, Estados Unidos, e formado em finanças e marketing pela mesma universidade. É cofundador da HSM, empresa líder na área de conhecimento gerencial no Brasil. Nos últimos 25 anos, tem convivido com os maiores experts do mundo em management, como Peter Drucker, Jack Welch, Philip Kotler, Michael Porter, Tom Peters, C.K. Prahalad, entre outros. É coautor do livro Movidos por Ideias: Insights para Criar Empresas e Carreiras Duradouras, em parceria com Sandro Magaldi. Com sua atuação, visa ajudar a reescrever a história da gestão no País.

Sandro Magaldi é CEO do meuSucesso.com, uma das startups mais bem-sucedidas do Brasil, que tem como objetivo fomentar o empreendedorismo por meio de estudos de caso de empreendedores.  Atuou como vice-presidente de clientes e negócios do Grupo TV1 e como diretor comercial da HSM do Brasil por nove anos. Pós-graduado em marketing pela ESPM-São Paulo e mestre em administração de empresas pela PUC-SP, é mentor do Instituto Endeavor e autor do livro Vendas 3.0: Uma Nova Visão para Crescer na Era das Ideias e coautor de Movidos por Ideias: Insights para Criar Empresas e Carreiras Duradouras, com José Salibi Neto. Atuou como professor do MBA da ESPM e da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP).