Na primeira década do século 21, o mundo do management ainda se dedicava a discutir a diferença entre um gestor e um líder. Na segunda década, esse debate parece superado – o perfil do líder inclui a faceta do gestor, porque a capacidade de execução é importante. A arquitetura da liderança mostra ser o próximo passo, segundo estudiosos do tema e líderes empresariais.

Se fôssemos desenhar do zero um líder adequado às empresas de nossos tempos, como ele seria? Quais seriam seu perfil, seu papel essencial,seu comportamento e como ele lidaria com o ambiente e a mudança? HSM Management organizou cinco visões a respeito dessa arquitetura, que podem ser conferidas a seguir.

Pensamento arquitetônico

Por Herminia Ibarra, professora de liderança e aprendizado do Insead e autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader, incluída no Thinkers 50, ranking dos pensadores da gestão mais influentes do mundo.

A origem de engenheiro de Brian Krzanich, CEO da Intel, preocupou alguns investidores de início. Com seu pensamento de exatas, ele conseguiria preparar a empresa para competir em um mundo pós-computador pessoal? Pois ele se mostrou um líder prático que vem reposicionando a empresa com sagacidade para concorrer neste mundo, e essa história joga luz sobre o perfil de líder ideal.

A tendência é pensar em um engenheiro como um gestor, alguém que tem de fazer seu trabalho com tanta eficiência e competência quanto possível, de acordo com metas e procedimentos estabelecidos. O líder seria algo completamente diferente, focado em mudar o que fazemos e como fazemos, o que lhe requer trabalhar fora das metas e procedimentos definidos.

Quando se comportasse como líder, um gestor passaria a formular perguntas que não fazia: “O que deveríamos estar fazendo em vez disso?”. Um líder tem de despender quase todo o seu tempo explorando possibilidades que podem não dar retorno (e, se o derem, não será imediato).

O que já ficou provado, contudo, é que gestores continuam a ser importantes. Uma experiência do Google de criar uma organização sem gestor durou pouco, por exemplo, abrindo caminho ali para um sistema de gestão que confie mais em procedimentos do que em intuição. Em outras palavras, liderança continua tendo a ver com gestão, com execução competente. Não à toa, na mais recente lista dos CEOs de melhor desempenho da Harvard Business Review, 24 executivos em cem eram engenheiros.

A ideia-chave da liderança atual é a da praticidade com “pensamento arquitetônico” – a capacidade do líder de criar ambientes e culturas que permitam a inovação e o sucesso.

O papel do líder é identificar problemas para as pessoas resolverem

Arquitetar problemas 

Por Georg Polzer, CEO da startup Teralytics, líder mundial em análise de dados de comportamento na internet.

Recém-saído da faculdade, comecei a desenvolver a Teralytics com colegas. No início [em 2012], fizemos tudo sozinhos; éramos dez.

Agora somos cerca de 50, de 21 nacionalidades, indivíduos extremamente inteligentes e ávidos por desafios, que eu tenho a sorte de poder escolher. Como eu lidero essas pessoas?

Descobri que o papel da liderança se resume, mesmo, a oferecer problemas interessantes para as pessoas resolverem. Tenho de identificar esses problemas e, quando estamos recrutando, uma das principais capacidades que procuramos é a de resolver problemas complexos.

Outro aspecto dessa abordagem de liderança tem a ver com o modo como trabalhamos: com menos hierarquia e mais parceria. Todos trabalhamos juntos em problemas muito interessantes. Então, aprendemos e crescemos juntos.

Algumas ferramentas tradicionais também funcionam bem para nós, como a metodologia OKR [objetivos e resultados-chave, na sigla em inglês] e as avaliações de desempenho semestrais. Os OKRs permitem que objetivos da companhia e resultados-chave sejam traduzidos em objetivos individuais e de equipe.

Meu mantra é: “Implemente apenas a quantidade de estrutura e de organização que for necessária”. A mistura certa entre a quantidade de liderança e a de gestão é determinada em grande medida pelo produto ou serviço que a empresa oferece.

Em nosso caso, não desenvolvemos jogos ou websites; nosso produto é um software para centros de dados de alta segurança, o que significa que temos de ser radicalmente cautelosos.

Comportamento de arquiteto

Por Tammy Erickson, professora de comportamento organizacional da London Business School, CEO da consultoria Tammy Erickson Associates e autora de E Agora, Geração X?. Também integra o ranking Thinkers 50.

Tamara “Tammy” Erickson, especialista em gerações
TamaraTammyErickson, especialista em gerações

Passei quase 40 anos ajudando líderes experientes a responder a perguntas do tipo: “Como posso ser mais inovador e colaborar mais?” e “Como posso envolver mais minha equipe?”. No entanto, foram minhas conversas com jovens líderes, na faixa entre 30 e 40 anos, que mais me impactaram.

Lembro-me de um rapaz que era muito prezado pelos líderes seniores de sua empresa. Quando conversávamos sobre esses veteranos, o jovem me disse: “Tammy, não sei por que alguém ia querer fazer o que eles fazem”. “Mas eles pensam que você quer fazer o que eles fazem, não acha?”, perguntei. “Talvez. Mas eu não quero, não os admiro. Não gosto da maneira como lideram a empresa e não quero reproduzir o que fazem”, afirmou.

Os jovens estão mostrando qual é o comportamento do líder emergente neste século. Para mim, a liderança de hoje e amanhã tende a ter quatro requisitos:

  1. Criar capacidade (ou contexto) para que a informação flua em todos os sentidos. Trata-se da “capacidade colaborativa”.
  2. Provocar ruptura na organização, para que ela seja constantemente desafiada. O pior que um líder pode fazer é promover a estabilidade.
  3. Descobrir como manter a organização coesa, por meio de significado ou propósito. O líder deve ter a resposta para a pergunta: “Por que estamos aqui e o que nos mantêm juntos?”.
  4. Fazer grandes perguntas. Os líderes têm de sempre fazer as perguntas de maneira que as pessoas se sintam convidadas a ser parte da solução.

Não é preciso ser um super-homem carismático para cumprir esses requisitos. Todos podem aprender a cumpri-los; o líder é mais como um arquiteto cujo papel é criar contexto na organização.

Um arquiteto entra em um prédio e, em dez minutos, fala o que tem de mudar: “Há uma rachadura no teto e aquela porta está esquisita ali”. Os líderes do século 21 precisam ser capazes de fazer o mesmo.

Arquitetura do ambiente

Por Linda A. Hill, pesquisadora da Harvard Business School e autora de Collective Genius: the Art and Practice of Leading Innovation.

O líder não deve ser o protagonista, e sim se situar nos bastidores da cena. Quem tem de brilhar é a “genialidade coletiva”, aquela capaz de gerar inovação, e o líder a alimenta com seus atos.

Liderar, principalmente no século 21, é liderar a inovação, e isso acontece quando o líder cria um contexto no qual as pessoas desejem inovar e sejam capazes de trabalhar duro por isso.

Para que o contexto crie o protagonismo coletivo, um líder deve viabilizar três condições:

  • Fricção criativa: a diversidade de ideias é estimulada no grupo cujos membros compartilham um propósito e valores, ainda que haja algum atrito.
  • Agilidade para aprender por descoberta: soluções diferentes devem ser desenvolvidas e testadas rapidamente, e isso leva ao aprendizado sobre o que funciona e não funciona.
  • Processo decisório criativo: as soluções para os mais diversos problemas provêm da integração de ideias de pessoas diferentes, incluindo as que sejam aparentemente opostas.

Arquitetura da mudança 

Por Vineet Nayar, fundador e copresidente da Sampark Foundation, que oferece a indianos a oportunidade de aumentar sua renda familiar em 30%. Foi CEO da HCL Technologies e é autor de Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes.

Vineet Nayar, ex-CEO da HCL e autor do best-seller Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes
Vineet Nayar, ex-CEO da HCL e autor do best-seller Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes

Em 2005, a HCL perdia mindshare, participação no mercado e talentos. E precisava tornar-se uma organização de alto desempenho que crescesse mais do que os concorrentes.

Podíamos fazer como a maioria das empresas, que responde a esse desafio com o lançamento de produtos ou ajustando sua estratégia em termos do que vender, mas decidimos mudar o modo de gerenciar a companhia. Pusemos os colaboradores no coração de tudo, e assim nasceu a cultura “primeiro o colaborador, depois o cliente”.

Para isso, tivemos de criar a arquitetura da mudança, fundamental a qualquer líder. Trata-se de um processo, e o nosso tinha três passos:

  1. Criar nas pessoas o desejo e a necessidade de mudar. Só insatisfação com o status quo muda comportamentos. Então, dissemos: “Isto não presta mais”. Muitos foram embora.
  2. Definir uma visão assertiva para o amanhã. Em meu primeiro dia como CEO, questionei uma plateia de 5 mil pessoas: “Quando alguém lhes pergunta: ‘Onde você trabalha?’, vocês respondem: ‘Trabalho em uma empresa de TI’ ou ‘Trabalho para a HCL’?”. Noventa por cento admitiram que nunca mencionavam a HCL. Então, eu disse: “Em cinco anos, 90% dirão ‘Trabalho para a HCL’”.
  3. Experimentar. Como o caminho entre o ponto A e o B nunca é uma reta, mas uma série de experimentos, cada iniciativa passou a começar como uma experiência.