Costuma-se ouvir que os princípios da grande liderança são atemporais ou baseados em verdades universais. Porém, quando se trata dos que estão à frente das maiores organizações do mundo, o que se fala, cada vez mais, é sobre como as coisas estão diferentes, se comparadas ao que acontecia há uma década. Os líderes dizem que estão atuando em um ambiente confuso, de pouca certeza, muita velocidade e dinâmica complexa. Alguns admitem que se sentem sufocados.

Para ajudar a compreender melhor o desafio do líder de nossa era volátil, globalizada e hiperconectada, entrevistamos cinco deles. Veja o que dizem:

Novo contexto da liderança

Josef Ackermann: Foi enorme a mudança no equilíbrio do poder no mundo, o que afeta nosso negócio. Nos anos 1980, mais de 80% da receita do Deutsche Bank era gerada na Alemanha; hoje, são 38%. Ao longo dos anos, o pessoal de Frankfurt começou a reclamar que eu não era mais visto por lá, e isso se deu porque o crescimento tinha se mudado para a Ásia e América Latina. Gerir risco também ficou bem mais complexo no setor, já que há mais riscos políticos e sociais. Os stakeholders ganharam grande relevância desde a última crise e, conforme os mercados financeiros se tornam políticos, exige-se do líder mais capacidade de relacionamento com a sociedade.

Carlos Ghosn: A liderança só aparece quando ocorre algum tipo de crise, interna ou externa. No caso da externa, você está gerindo sua empresa e, de repente, algo cai sobre sua cabeça, como o terremoto no Japão. As escolas de negócios podem preparar os alunos para crises internas, mas não para as crescentes crises externas, nas quais não é a estratégia da empresa que está em jogo, e sim a habilidade do líder em adaptar a estratégia. Diversidade cultural ajuda. Um dos motivos pelos quais a Nissan conseguiu superar crises externas melhor do que concorrentes foi sua diversidade cultural. Nossa equipe dos Estados Unidos conversa com a do Japão em bases equivalentes.

“passo muito mais tempo me comunicando; é o que me energiza”

Ellen Kullman
Ellen Kullman

Ellen Kullman: Alguns fatos sim­ples­mente nos atravessam, como o tsunami ou a volatilidade econômica, e com mais frequência e velocidade do que antes. Temos de reagir rápido. E o mundo está tão conectado que o retorno é mais intenso, sem contar o crescimento populacional, que traz o estresse de alimentação, energia ou proteção do ambiente. Nos últimos cinco anos, ajustamos nosso foco, pesquisas e gastos a megatendências como essas.

Desafios pessoais

Moya Greene: Trabalhar sete dias por semana é o desafio. Se você não ama a empresa e as pessoas, não consegue. Tenho muita energia: começo às 5h, saio para uma corrida de 30 minutos e faço musculação três vezes por semana. Tento dar uma boa caminhada todo fim de semana. Geralmente, leio três ou quatro livros ao mesmo tempo. Desisti de romances, não tenho como terminá-los; leio poesia —um poema leva 15 minutos e, se for bom, fica, como dose de proteína mental rápida.

Josef Ackermann: Veja minha agenda em dez dias: Berlim, depois Seul, Munique, Frankfurt, Singapura e Oriente Médio. Estou quase o tempo todo dentro de um avião. Com isso, a condição física se tornou muito mais importante do que era. Não é possível tirar um dia de folga para me recuperar depois de uma viagem. Você precisa estar sempre disponível e o fluxo de informações com que tem de lidar é enorme. O que me ajuda muito? Consigo relaxar rapidamente, durmo em qualquer lugar.

Dan Vasella: Converso com minha equipe sobre a sedução que vem com o papel de líder: sexual, econômica, egoica. Você tem de perceber e resistir a isso, mantendo sua integridade. Todo CEO precisa de alguém de total confiança para ouvi-lo e ajudá-lo a encontrar o equilíbrio. As relações emocionais estáveis, especialmente fora da empresa, ajudam muito a administrar o estresse. E todo mundo precisa ter um momento em que diga “estou em casa” —e o trabalho desaparece.

Carlos Ghosn
Carlos Ghosn

Carlos Ghosn: Tornei-me CEO aos 45 anos, e trabalhava como burro de carga, mas não se pode fazer o mesmo quando se tem 60 ou 65 anos. As empresas tornaram-se mais globais; você tem jet lag, sono e estranha a alimentação diferente. É preciso ser muito disciplinado sobre a agenda e a organização de tudo. Eu vivo como um cavaleiro templário.

“teremos mais crises externas e não temos preparo para elas”

Ellen Kullman: Hoje passo muito mais tempo me comunicando do que antes —nas fábricas, em escritórios de vendas, com clientes, no laboratório de pesquisa. De repente, vou para a Índia com o conselho de administração. É isso que me energiza, além de dar ideias e um senso real de foco.

A face pública

Josef Ackermann: O escrutínio da mídia tornou-se muito focada em pessoas. Em nosso mercado de origem, a Alemanha, é sempre “Ackermann disse isto” ou “Ackermann fez aquilo” —mesmo que eu, pessoalmente, não tenha nada a ver com o fato. Some a instituição e surge o CEO; ele se torna a instituição. Segundo um ex-CEO do Bundesbank, o líder é duas pessoas: aquela que seus amigos conhecem e o símbolo de algo. Não se pode confundir as duas, nem levar para o pessoal a crítica ao símbolo. Isso me ajuda muito.

Dan Vasella
Dan Vasella

Dan Vasella: As pessoas exigem ter acesso ao CEO, o que é legítimo, mas isso tem de ser controlado, para que não haja superexposição. O CEO é um produto, e a mídia o descreve como herói ou vilão, conforme o que vender mais. Nem tudo o que você fizer parecerá bom, mas as pessoas às vezes são injustas.

“a mídia descreve um CEO como herói ou vilão, conforme o que vender mais”

Moya Greene: Uma década atrás, era mais difícil ser um representante do governo que um executivo do setor privado, mas isso se inverteu. Em uma empresa privada, a menor fagulha pode tornar-se um fogaréu que transforma a percepção das pessoas de maneira irracional. Minha experiência anterior de setor público [no Canada Post] me ajuda a entender quão facilmente políticas boas podem descarrilar em função de coisas pequenas e simbólicas, e, no setor público, também aprendi a manter a opinião pública bem sintonizada. Eu gasto 15% de meu tempo tentando ajudar nosso pessoal a compreender como somos bons no que fazemos, pois eles são os embaixadores mais poderosos de nossa marca. Digo-lhes: “Sintam orgulho!”.

Carlos Ghosn: Não há mais heróis no mundo dos negócios. A mídia tende a ser mais negativa em sua avaliação do que antes. Pequenos erros tornam-se grandes problemas. Não consigo me imaginar, hoje, fazendo o que fiz no Japão em 1999, quando anunciei: “Vamos nos livrar do sistema de senioridade. Vamos fechar fábricas. Vamos cortar pessoal. Vamos demolir o tradicional sistema keiretsu”. Fui muito criticado, mas também recebi o benefício da dúvida. Hoje, seria massacrado. Os próximos líderes terão de ser tremendamente seguros de si, mas também precisarão ter muito mais empatia e sensibilidade em relação às pessoas de diferentes países.

Decisões e incerteza

Carlos Ghosn: É um paradoxo: você tem de ser mais seguro e muito mais empático e aberto ao mesmo tempo. Você deve escutar as pessoas, mas, se toma uma decisão, está tomada. Precisa ser durão e saber simplificar a decisão para comunicá-la aos demais. É difícil encontrar esses atributos na mesma pessoa. Em uma crise, você tem de ser capaz de fazer tudo isso —es­cutar, decidir e simplificar— muito rapidamente. É isso que torna tão interessante liderar na crise. E, já que você tem de ser tão rápido, precisa dar poder às pessoas para decidirem. Esse é o melhor modo de restaurar a calma.

Moya Greene
Moya Greene

Moya Greene: Quando eu assumi este cargo, estávamos ficando sem caixa. Tivemos de decidir permanecer ou fechar. No entanto, não se pode olhar somente para a dimensão financeira do desempenho, quando se leva em conta o tecido social e econômico da nação. É preciso pensar na opinião dos clientes, dos funcionários e o que se pode fazer pelos clientes.

Dan Vasella: Como líder, com quem se pode compartilhar dúvidas? Quando se pode fazer isso? Eu acredito que o CEO precisa ser capaz de expressar dúvida perante sua equipe e o conselho. Quando finge não ter dúvidas, pode gerar uma situação nada saudável. Mas há um ponto em que você tem de empunhar a espada e cortar o nó górdio, quer dizer, tomar alguma decisão, apesar das incertezas. A questão é: você está liderando ou sendo liderado? Como líder, você não está lá para dar às pessoas o que elas esperam. Sua tarefa é persuadi-las a fazer o que você acredita que seja o melhor para a empresa no longo prazo. As pessoas querem que você lidere, e, se liderar de fato, você sempre vai machucar alguém. Às vezes, em compensação, fará os outros felizes. É seu trabalho.

Josef Ackermann
Josef Ackermann

Josef Ackermann: Os problemas se tornaram tão complexos que é preciso colher o conhecimento e as opiniões de muitas pessoas antes que se possa tomar uma decisão boa. Odeio estar sob pressão do tempo. Considero importante não ser confrontado com uma situação sobre a qual não ouvi nada nos últimos seis meses e, então, ter de tomar uma rápida decisão com base em algum relatório. Acredito em liderança pessoal, mas nenhum CEO poderia fazer tudo sozinho, isto é, sem o julgamento e a adesão de sua equipe.

“Viajo quase o tempo todo. a condição física ficou mais importante”

3 habilidades novas

Com base em pesquisas e nesses depoimentos, a McKinsey entende que os tempos atuais e futuros requerem três novas habilidades de um líder:

  1. Observar através de lentes múltiplas. Ele terá de ver o mundo com telescópio e com microscópio, algo que não é fácil, porque costumamos ser míopes ou hipermetropes, raramente as duas coisas.
  2. Atuar com os setores público e social. Ele precisará conseguir engajar-se nos setores público, privado e social —e colaborar com eles.
  3. Manter os pés no chão durante uma crise externa. A demanda será de extraordinária energia emocional e física por parte do líder, que deve estar descansado e sem distrações para enfrentar as crises. Ele não poderá cair na chamada “fadiga da decisão”, uma vez que tentar tomar muitas decisões ao mesmo tempo diminui a capacidade de decidir bem.