Estratégia não diz respeito a uma escolha, mas a várias. Poucas empresas são bem-sucedidas quando fazem uma escolha única. Elas vencem com base em decisões sobre clientes-alvo, produtos, escopo de atuação e recursos. E essas decisões se reforçam umas às outras para criar valor.  Fizemos um levantamento e descobrimos que 71% das companhias listadas no ranking S&P 500 definem um conjunto de prioridades estratégicas, e não uma única prioridade.

No entanto, na hora de execução, quando é crucial alinhar as atividades de toda a organização em torno da estratégia, como tantas escolhas se comunicam? Tentar descrever cada escolha em detalhe gera excesso de informação, e torna a mensagem complexa demais para ser transmitida, lembrada ou usada como guia para a ação diária. E se a complexidade é inevitável no desenvolvimento da estratégia, ela pode ser fatal quando diz respeito à execução.

No afã de mitigarem a complexidade e terem uma estratégia mais “executável”, os gestores com frequência começam a etapa do desenvolvimento estratégico querendo ir logo para a definição de prioridades. Nos últimos anos, trabalhamos com dezenas de equipes de liderança para ajudá-las a elaborar e implantar prioridades estratégicas e percebemos isso. Só que o impulso de ir direto “ao que interessa” é um erro.