No final da década de 1990, os três principais produtores de drives de computadores investiram cerca de US$ 6,5bilhões em pesquisa e desenvolvimento –e o fizeram em apenas quatro anos. Isso criou tanto valor para os clientes que, na década seguinte, a quantidade de bytes que poderiam ser armazenados em um drive aumentou mais de mil vezes.

Em paralelo, contudo, o preço por unidade dessa superfície acabou caindo 70%. Resultado: como não souberam precificar corretamente durante o período de inovação significativa, as três companhias acabaram acumulando prejuízos de cerca de US$ 800 milhões.

Setores de atividade inteiros podem sofrer quando suas empresas não são capazes de avaliar a importância de fixar preços de produtos e serviços conforme seu ciclo de vida. Isso é especialmente verdadeiro nas áreas em que há muita inovação e, portanto, ciclos de vida menores, tais como as de eletrônicos de consumo, bens duráveis, hardware, software, equipamentos médicos e produtos farmacêuticos. Atualmente, as empresas lançam produtos com tanta regularidade que chegam a medir seus ciclos em meses, não mais em anos.

Os clientes, que esperam mais por menos, fazem forte pressão para reduzir preços e no ambiente interno também há pressão para baixá-los, que vem da crença de que os preços são fator crucial para o sucesso do lançamento de um produto. Para aumentar a complexidade da atividade de precificação, as empresas têm um conjunto de produtos sendo comercializados simultaneamente no mercado, e há uma interdependência entre eles.

Então, dois aspectos são essenciais para a correta determinação de preços ao longo da vida de um produto ou serviço:

1. As empresas devem gerir ativamente o equilíbrio entre preço e volume, ou lucro e participação de mercado, a fim de maximizar o retorno. A maioria não consegue fazer isso.
2. Elas têm de decidir sobre preços considerando todo o portfólio de produtos que comercializam, porque, quando produtos de várias gerações coexistem no mercado, o preço de um item afeta o desempenho de outro.

Com esses dois princípios em mente, as companhias precisam considerar como responder aos desafios de pricing durante as três principais fases do ciclo de vida de um produto: lançamento, plenitude e maturidade. Nada deveria escorrer pelas mãos quando uma empresa administra os preços ao longo do tempo e em todo seu portf­ólio de produtos.

Lançamento

Determinar corretamente o preço de lançamento de um produto ou serviço pode redefinir expectativas de mercado e impulsionar a trajetória dos lucros pelo restante do ciclo de vida dessa oferta. Na fase de lançamento, é crucial concentrar-se em três imperativos:

• Definir o preço inicial que maximize a captura de valor no longo prazo.

• Evitar o efeito-âncora de produtos mais antigos.

• Extrair vantagem do portfólio de produtos.

Com vistas a obter o máximo valor no longo prazo, é preciso realizar análises de cenários que abranjam diferentes modelos de precificação, potenciais respostas dos clientes e concorrentes, e o impacto sobre a receita. O ajuste cauteloso dos preços de outros produtos pode minimizar a intensidade com que eles puxam o preço dos novos produtos para baixo. Além disso, as empresas devem avaliar o preço do novo produto no contexto do portfólio completo de produtos que comercializam.

O caso do fabricante de equipamentos médicos que lançava novas versões de todos os seus principais produtos cada 6 a 18 meses é ilustrativo dos benefícios da avaliação ampliada. Os lançamentos recebiam preço situado apenas poucos pontos percentuais acima do preço de um produto mais antigo. A empresa, então, derrubava o preço dos itens mais maduros acentua-damente (em torno de 20% a 40%), enquanto continuava a vendê-los por um período maior, porque havia demanda contínua por parte de alguns clientes e porque a empresa desejava oferecer uma alternativa de preço mais baixo aos novos produtos.

Essa abordagem empurrou os preços dos itens recém-lançados para baixo, porque seu valor incremental, comparado ao dos produtos antigos, permaneceu mais ou menos constante. Quando a empresa percebeu o que estava acontecendo, encerrou as “liquidações” de produtos mais velhos, mudou os incentivos da força de vendas para dar apoio à nova estratégia de preços e, com cautela, lançou outros produtos a preços mais elevados.

Plenitude

Uma vez que o produto tenha conquistado aceitação de mercado estável, ele entra na fase da plenitude (meia-idade), que traz tanto oportunidades como riscos. Normalmente, nesse estágio as empresas recebem a maior parte do lucro operacional do produto, mas começam a surgir produtos concorrentes similares e a compressão de preços é mais intensa.

Os problemas costumam vir do fato de as organizações raramente rea-valiarem o equilíbrio entre volume e preço ou os mapas de valor nessa fase, nem realizarem pesquisas de mercado fundamentais. Se o fizessem, poderiam ajustar a sintonia fina desses fatores, antecipar eventos internos e externos que são gatilho de preços e identificar e adotar novos modelos de precificação que gerem mais valor.

Há muitos gatilhos para mudança de preços na meia-idade de um produto ou serviço, tanto internos como externos

As empresas deveriam ter muito cuidado ao alterar o preço dos produtos na plenitude. Os gestores precisam analisar se as mudanças são apropriadas (por exemplo, se baixar os preços alongará ciclos de vida) e, se for o caso, quando elas serão mais eficazes.

Um fabricante de microcomputadores, por exemplo, conduzia testes de preços semanais e realizava reduções apenas quando as vendas unitárias tivessem declinado. Os testes mostraram que o preço mais baixo aumentaria significativamente as vendas unitárias. A mudança efetivada nesse sentido permitiu a geração de dezenas de milhões de dólares em lucro operacional adicional ao longo da vida da maioria de seus modelos de computadores.

Existem muitos desencadeadores de mudança de preços na meia-idade de um produto ou serviço. Podem ser gatilhos internos, como o lançamento de um novo modelo ou uma mudança na posição de custos, e externos, como movimentos da concorrência ou de demanda. A empresa precisa monitorar o mercado de maneira a antecipar tais fatos e evitar as consequências de não ter sido capaz de extrair vantagem do comportamento dos concorrentes.

Um novo modelo de precificação na plenitude pode dar mais vigor ao produto e capturar mais valor. Os serviços de manutenção de motores a jato, por exemplo, eram tradicionalmente levados a cabo por fabricantes de motores que aplicavam um modelo de preços baseado em tempo e materiais, associados a cada visita à oficina. Quando terceiros entraram no mercado com preços mais baixos e começaram a ganhar relevância, um dos engenheiros começou a adotar contratos de prestação de serviços de longo prazo baseados em horas de voo, que têm relação com o desgaste dos motores. Consequências: as companhias aéreas gostaram do novo modelo, porque tornou seus custos altamente previsíveis, o volume e as margens do fabricante cresceram consideravelmente e a compressão de preços da indústria perdeu intensidade.

Maturidade

Diferentemente do que se imagina, a fase final da vida de um produto –madura ou de declínio– pode ser oportuna para aumentar os preços, pois os custos embutidos talvez tenham aumentado ou o valor intrínseco do produto para os clientes remanescentes não diminuiu tanto para eles quanto para outros clientes. O valor pode, inclusive, ter aumentado para alguns. Qualquer que seja a escolha da empresa, ela terá de ter conhecimento profundo sobre o custo real de atender o mercado que ainda compra o produto.

As organizações devem ser guiadas por três normas de precificação agora:

• Capitalizar sobre grupos de consumidores que têm grande desejo de pagar pelo produto antigo. Alguns clientes podem não ser sensíveis aos preços desse produto antigo, por se sentirem mais confortáveis com ele, por perceberem mais valor nele ou por considerarem os custos de substituição proibitivos.

• Minimizar a concorrência com produtos novos. Reduções frequentes de preços nos produtos antigos podem afetar negativamente a nova oferta, porque tornam os produtos antigos mais interessantes em termos de valor. Uma maneira de acelerar a substituição dos antigos pelos novos e obter margens melhores nas vendas dos antigos é aumentar o preço deles. Outra solução é simplesmente eliminar produtos, o que pode reduzir a complexidade desnecessária na cadeia de valor.

• Trabalhar para reduzir a proliferação desfavorável de produtos. Alegações do tipo “nunca eliminamos um produto” são frequentes e muitas empresas não avaliam bem a economia de seus produtos, especialmente na fase final. Agir assim é particularmente ruim para aqueles que usam a metodologia de acrescentar um percentual aos custos, isto é, com margens e custos padronizados.

Um fabricante de equipamentos industriais, por exemplo, ignorava diferenças de ciclo de vida e distribuía seus custos por todos os produtos, fazendo parecer que ainda obtinha margem satisfatória com os antigos. Um exame preciso dos custos em cada fase mostrou que os mais velhos custavam consideravelmente mais para serem fabricados do que o esperado e que muitos geravam prejuízo [veja quadro na página 136]. Uma vez que isso veio à tona, a empresa eliminou alguns produtos não lucrativos e passou a cobrar mais por outros, de modo que fosse remunerada adequadamente por produzir e estocá-los.

Como manter a rentabilidade

As empresas que obtêm vantagens de preço ao longo do ciclo de vida deseus produtos são as não míopes. Verificamos que todas elas procuram sempre raciocinar por estágio de ciclo de vida. Seus gestores avaliam regularmente a probabilidade de ocorrerem fatos que sirvam de gatilhos para mudança de preços, tanto no ambiente interno como no externo. Nessas organizações, a capacidade de realizar pesquisas rápidas e profundas com os clientes ou de produzir análises que gerem insights sobre uma série de variáveis é maior do que na maioria das companhias.

As empresas que desenvolvem maestria na determinação de preços o fazem através das três fases do ciclo de vida do produto e tomam decisões considerando os demais produtos com que trabalham. Ao criar vantagens de preço para si, elas conquistam toda a recompensa sobre seus esforços de inovação.

Do pricing de longo prazo

• Examinar o ciclo de vida desde o primeiro momento. Isso lhe permite vislumbrar cada cenário em função do segmento de clientes, dos movimentos de preços em cada etapa do ciclo de vida e de possíveis eventos-gatilho que movam os preços para cima ou para baixo.

• Manter visão longitudinal. As empresas que obtêm vantagens de preços monitoram o desempenho dos preços no ciclo de vida do produto, enquanto incentivos apropriadamente alinhados mantêm os funcionários focados nas oportunidades. Boa parte da precificação baseada em ciclo de vida abrange estabelecer parâmetros sobre como os preços e os volumes se movimentarão. As empresas mais preparadas comparam tais hipóteses com o desempenho real.

• Encontrar maneiras de aumentar o valor do ciclo de vida. Nas empresas mais bem-sucedidas, costuma haver um nível de coordenação intrafuncional que abrange, além de precificação, desenvolvimento de produtos, marketing, sistemas de informação, vendas e operações. Tais empresas aprimoram sua abordagem aos preços monitorando constantemente as condições de mercado, os movimentos dos concorrentes, as mudanças internas e as percepções dos clientes.