Desenvolver as cinco competências de descoberta pode transformar qualquer gestor em um inovador, como escrevem os especialistas Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen nestes highlights do livro DNA do Inovador
O lendário líder da Procter & Gamble, A.G. Lafley, costumava dizer que “inovação é o trabalho central de todos os líderes, seja o chefe de uma unidade de negógios, um líder funcional ou o CEO da empresa”. Não é assim, contudo, que a maioria dos líderes costuma pensar, como confirmamos em oito anos de pesquisas, e o fato é que os profissionais de perfil inovador frequentemente deixam as empresas.
Ocorre que Lafley está certo, porque a inovação é mais necessária do que nunca. Será, então, que os líderes mais “convencionais” que permaneceram no ambiente corporativo conseguem transformar-se em inovadores? E o que impulsionaria tal transformação? Fomos investigar. A pergunta inicial foi: “Por que algumas pessoas são mais inovadoras do que outras?”. E as respostas apareceram. A primeira: elas confiam em sua “coragem de inovar” –uma propensão ativa para desafiar o status quo e uma disposição inquebrantável de assumir riscos inteligentes– para gerar impacto a partir de ideias. A segunda: para que surjam ideias inovadoras, deve-se ter, sobretudo, a “competência cognitiva do pensamento associativo”, ou seja, a capacidade acima da média de fazer associações de ideias. Em parte, isso explica por que o cérebro delas funciona dessa maneira, mas a razão maior é que elas praticam com frequência quatro competências comportamentais: questionar, observar, fazer networking e experimentar.
As cinco não são competências do outro mundo, certo? Então, por que algumas pessoas as empregam muito mais do que outras? Voltamos ao início: elas têm coragem de inovar, ou seja, estão dispostas a abraçar a missão de mudar e correr riscos para que mudanças ocorram.