Uma pesquisa recente com 1,4 mil diretores de tecnologia da informação (TI) revelou: nos primeiros lugares da lista de prioridades aparecem: melhorar os fluxos dos processos de negócios, reduzir custos e aumentar a eficiência da força de trabalho.

No entanto, os executivos do topo da hierarquia esperam cada vez mais da área de TI: além de oferecer suporte operacional eficiente, ela deve ser um parceiro estratégico na condução da empresa, prevendo o impacto de tecnologias emergentes, liderando o desenvolvimento de novos produtos e serviços de caráter tecnológico e conduzindo a adoção de tecnologias inovadoras que sejam capazes de diferenciar a organização dos concorrentes.

Em geral, os diretores de TI tentam enfrentar esses desafios confiando nas mesmas ferramentas de gestão que eles usam para buscar a excelência operacional: estabelecendo papéis bem definidos, procedimentos de melhores práticas e estruturas de responsabilização formal. No entanto, nossa pesquisa mostra que essas ferramentas, embora válidas, não são suficientes.

O segredo para alcançar tanto excelência operacional como inovação é contar com redes de colaboração informal. Dentro das áreas de TI de grandes corporações de atuação mundial, observamos que soluções inovadoras surgem frequentemente de forma inesperada das interações informais e não planejadas entre pessoas que enxergam os problemas de diferentes perspectivas. Mais do que isso: a execução bem-sucedida muitas vezes é consequência das redes de relações que ajudaram os funcionários a lidar com situações que não se encaixam de forma clara em processos e estruturas preestabelecidos.

Diretores da área de informação que aprendem como controlar e equilibrar as estruturas formais e informais podem criar organizações de TI mais eficientes e inovadoras do que aquelas que dependem primordialmente de mecanismos formais.

Líderes seniores precisam, para tanto, compreender que os macropadrões das interações entre os funcionários e o que faz com que as redes internas sejam eficientes podem reduzir os custos da colaboração e as ineficiên-cias das redes, o que pode ser obtido por meio da análise da rede organizacional [veja quadro na página 76].

De posse dessas informações, podem melhorar o desempenho geral da empresa de quatro maneiras:

1. Ganhar escala pela colaboração global e eficiente** Uma vez que as decisões sobre tecnologia costumam variar consideravelmente de país para país, por causa da legislação local, dos padrões e das linguagens adotadas, as organizações de TI tendem a otimizar suas operações localmente, e não globalmente. Isso pode levar a enormes redundâncias de expertise, capacidades e investimentos, assim como a incompatibilidades entre as diferentes localidades de atuação da empresa.

Dentro das organizações de TI estudadas, muitas ilhas de expertise raramente colaboravam fora das fronteiras de sua unidade operacional. No entanto, ganhos de escala, como maior velocidade de inovação com a transferência de tecnologia e maior acesso a expertises, requerem conexões com outros departamentos.

À medida que os diretores de TI, cada vez mais, concentram atenção em prioridades intensivamente voltadas para a colaboração, como relacionar os negócios às estratégias de TI e liderar iniciativas de mudança na empresa, muitas vezes empregam novas tecnologias de comunicação e demandam maior colaboração dos funcionários. Quando, porém, os líderes esquecem que comunicação não é o mesmo que colaboração, seus esforços acabam por simplesmente criar obrigações para profissionais que já estão sobrecarregados.

Toda grande organização de TI luta com o desafio de como estimular a colaboração de forma apropriada entre grupos dos mais variados perfis técnicos e entre as diferentes unidades de negócios. Na Monsanto, empresa de agronegócio de atuação mundial, os ganhos potenciais da colaboração por meio das redes informais de funcionários chamaram a atenção em 2000, quando a alta gerência avaliou o sucesso de uma equipe mundial de funcionários que implementou um novo sistema de transações globais. Muitos dos membros da equipe haviam colaborado uns com os outros, e essas ligações altamente valiosas no desenvolvimento de uma base de confiança permitiram que o grupo se tornasse produtivo rapidamente.

Os resultados foram impressionantes: em vez separar o novo sistema de transações em uma série de projetos específicos, cada um para uma região de atuação da empresa, a equipe foi capaz de orquestrar um resultado único e global. Foi mais do que aproveitar redes internas fortes; a equipe também alavancou uma rede externa de contato que envolveu múltiplas regiões, ajudando a criar apoio para a iniciativa e impulsionar sua adoção.

Com base no desempenho do grupo, os gestores passaram a analisar os aumentos potenciais de produtividade e qualidade que seriam possíveis se os elementos-chave desse caso de sucesso fossem adotados entre as 1,2 mil pessoas da área de TI da empresa.

Criando redes laterais

O esforço inicial incluiu a criação de uma rede virtual global cujo objetivo era padronizar a infraestrutura. Como muitas outras organizações, a Monsanto operava com base em grande variedade de plataformas de computação e utilizava diferentes padrões de softwares, a maioria deles surgida a partir de decisões locais.

Alguns gestores pensaram que a melhor abordagem seria estabelecer uma autoridade central forte para forçar a padronização em toda a empresa, mas a alta gerência queria desenvolver o que havia aprendido com o bem-sucedido projeto no novo sistema de transações. Isso significava criar uma equipe virtual de especialistas de todo o mundo e, portanto, dar voz a cada uma das regiões.

Os integrantes da equipe foram selecionados com base em suas fortes redes pessoais em toda a organização e seus profundos laços locais. A reputação de cada um deles como colaboradores efetivos ajudou o grupo a negociar soluções criativas, e seus laços locais contribuíram para que eles conquistassem o apoio de seus colegas. Depois de implementar plataformas de clientes comuns a todas as unidades, a equipe passou a definir um padrão tecnológico para toda a Monsanto.

Seguindo basicamente a mesma abordagem, a liderança de TI da Monsanto criou mais equipes virtuais para enfrentar desafios tecnológicos específicos. Por exemplo: uma equipe trabalhou em melhores práticas para arquitetura de software, inclusive como alavancar aplicativos locais para diferentes localizações geográficas. No processo, o grupo formulou uma revisão geral de melhores práticas, que incluíam uma metodologia para relacionar novos aplicativos com resultados mensuráveis (tanto do ponto de vista do retorno sobre investimentos como de melhorias de processos) e utilizou seus contatos globais para garantir adoção ampla.

Como as equipes virtuais atacaram questões que permeavam toda a organização e eram compostas por funcionários de todo o mundo, seus membros foram capazes de ganhar visibilidade, tanto dentro de suas equipes como externamente. Era mais do que contar com boas ligações sociais: nosso estudo mostrou que esses profissionais passaram a ser mais frequentemente procurados por seu expertise e por suas opiniões, e outras pessoas na organização muitas vezes se voltavam para eles para discutir novas oportunidades ou para resolver problemas difíceis. Dessa forma, quem participava dessas equipes tinha 55% mais chances de ser citado como profissional de alto desempenho durante o processo anual de análise de desempenho.

A visão detalhada das redes de conexões entre os integrantes das equipes deu aos líderes de TI da Monsanto grande variedade de opções para mudarem as configurações e as dinâmicas das equipes, a fim de torná-las mais bem-sucedidas. Por exemplo: observamos que as equipes que eram tocadas por apenas três ou quatro pessoas tinham vulnerabilidades específicas.

Em um caso, a saída de algumas pessoas-chave reduziu o nível de conectividades entre aqueles que permaneceram no grupo em mais de 50%. Para enfrentar esse problema e ganhar resistência, as equipes passaram responsabilidades para integrantes menos conectados. Outras equipes, muito dependentes da sede nos Estados Unidos, precisaram encontrar formas de estabelecer pontos de contato com pessoas de fora do território norte--americano.

Para determinar as melhores estratégias de intervenção para uma equipe em particular, é útil visualizar a configuração de rede existente. Por exemplo: em uma equipe composta por 40 pessoas e fragmentada em vários subgrupos que estava apenas esparsamente conectada, para melhorar a eficiência da colaboração, foi preciso encontrar formas de ligar os “conectores periféricos”, ou seja, pessoas que ligavam dois ou três outros membros com o restante da equipe.

Para isso, foi importante identificar um pequeno número de novas conexões que teriam o maior impacto positivo no nível de conectividade do grupo (sem sobrecarregar os conectores mais centrais ou gerar sobrecarga significativa para outros integrantes).

Reduzindo silos

A análise da rede também ajuda os gestores a avaliar quão saudável é a colaboração ao longo de toda a organização –por exemplo: conexões entre áreas funcionais, locações físicas e especializações técnicas– e, ao mesmo tempo, sugerir oportunidades de melhoria.

Nossa pesquisa na Monsanto identificou alguns exemplos importantes de escassez na conectividade entre unidades. Somente 13% das ligações entre funcionários se davam entre diferentes localidades geográficas e apenas 35% reuniam diferentes unidades de TI. Nos Estados Unidos, o isolamento era particularmente agudo: os profissionais de TI estavam conectados quase exclusivamente com pessoas da própria região. Para ajudar a liderança de TI da Monsanto a alcançar o objetivo de contar com pontos de vista globais e de múltiplos expertises, buscamos oportunidades de aumentar a colaboração entre diferentes áreas funcionais, localidades e especializações técnicas.

Nosso estudo na Monsanto mostrou que apenas 19% das conexões laterais entre unidades de TI eram oportunidades altamente prioritárias para novas criações de valor. Assim, pressionar por maior colaboração de forma indiscriminada seria perda de tempo e de recursos, e provavelmente não beneficiaria a organização.

Exemplos de escassez de conectividade na Monsanto: só 13% das ligações entre locais diferentes e apenas 35% entre unidades de ti distintas

Por outro lado, concentrar-se nos problemas prioritários de conectividade entre unidades ajuda os líderes sêniores a descobrir e tratar fatores subjacentes –por exemplo: incentivos inadequados, falta de informação sobre o expertise de outras unidades ou dois gestores que não se dão. Da mesma forma que os problemas têm causas diferentes, as soluções devem ser adaptadas às diferentes circunstâncias.

É claro que os desafios de melhorar a colaboração dentro das organizações de TI não são exclusivos da Monsanto. Na ampla gama de empresas que estudamos, em vários setores de atividade, as análises de rede ajudaram a iluminar potenciais problemas antes que se tornassem sérios.

Em um caso, descobrimos que duas unidades de TI que trabalhavam de forma próxima estavam conectadas apenas por poucos profissionais: a perda de algumas pessoas-chave representaria queda de 56% no nível de conectividade entre as unidades. Isso levou a liderança de TI a estudar soluções específicas: mecanismos de colaboração em projetos formais, atribuições operacionais em torno de pontos de interação específicos e designação de elos para ajudar a criar novas conexões.

2. Impulsionar o envolvimento e o desempenho da força de trabalho As unidades de TI estão geralmente bastante concentradas em metas mensuráveis e métricas operacionais que mostram quando um projeto, ou processo, está funcionando bem ou não. Infelizmente, isso tira o foco de tudo o que é mais difícil de medir (por exemplo, práticas de trabalho, colaboração e documentação).

Nossa abordagem para melhorar a eficácia da colaboração tem sido a de estudar as redes de alto desempenho. Descobrimos que o melhor desempenho não está ligado necessariamente ao maior tamanho das redes. As redes mais eficazes conectam pessoas com diversos expertises, de ampla gama de áreas funcionais e entre diferentes localidades. Os diretores de informação podem aproveitar essas conclusões adotando iniciativas que ajudem a replicar as redes de alto desempenho, por meio de programas de liderança, processos de gestão de carreira, treinamento e orientação de relacionamentos.

Em uma grande firma de consultoria, por exemplo, os líderes de TI se concentraram na identificação das melhores práticas de colaboração para ajudar os funcionários a entender melhor como suas redes facilitavam, ou prejudicavam, seu desempenho. Funcionários de alto desempenho possuem redes muito diferentes das de seus colegas, o que lhes dá acesso ao melhor expertise disponível, não apenas ao que está fisicamente próximo.

No entanto, também descobrimos que características específicas das redes de profissionais de alto desempenho variam de um caso para outro e entre empresas. Essas diferenças incluem o tamanho da rede, sua composição, interfuncionalidade etc. Por exemplo, na firma de consultoria, os funcionários da área de suporte de informática que apresentavam alto desempenho possuíam mais laços com potencial de criação de valor com desenvolvedores de tecnologia, enquanto os gestores de vendas com resultados mais expressivos tinham mais laços com gestores de projetos.

Em outra empresa, descobrimos que programadores de alto desempenho mantinham redes menores e mais focadas, eliminando conexões que não eram cruciais. Isso contrasta com o que fazem, por exemplo, os profissionais de qualidade do setor de seguros: redes extensivas e pouco focadas –envolvendo colaboradores que desempenham diferentes papéis. Em uma terceira organização de TI, os projetistas de infraestrutura mais eficazes contavam com muito mais ligações que iam além de sua própria unidade, enquanto os programadores de destaque possuíam mais conexões com pessoas de dentro da unidade.

Além de identificar aqueles com os quais os profissionais de alto desempenho estão conectados, também descobrimos diferenças importantes no modo como eles interagem com as pessoas que fazem parte de suas redes. Quem está conectado com esses profissionais tende a se sentir mais motivado pelas interações, na comparação com funcionários medianos. Os profissionais de alto desempenho, por sua vez, também apresentam maior probabilidade de ter contatos que sejam mais motivadores que a média.

Em nosso estudo, descobrimos que, quanto maior o número de laços com colegas motivadores, mais satisfeitos são os funcionários e mais confiáveis eles parecem aos olhos de seus pares. Embora a maioria das organizações possua apenas pequeno número de funcionários que podem ser considerados motivadores, seu impacto é desproporcionalmente alto: na unidade de TI da firma de consultoria mencionada acima, por exemplo, 10% dos funcionários respondiam por 26% das relações motivadoras, segundo o próprio pessoal da empresa.

Ao mesmo tempo, a análise da rede pode ajudar os gestores a identificar quais funcionários estão desmotivados, sem envolvimento com a empresa, assim como quem apresenta risco de deixar a empresa ou se debate para tentar ser bem-sucedido. Por exemplo, em uma prestadora de serviços que estudamos, os funcionários de TI que voluntariamente a deixaram tinham um número significativamente menor de laços motivadores com colegas do que os que permaneceram no emprego.

Em várias empresas observamos o mesmo padrão: pedem demissão os funcionários ligados a um número bem menor de colegas. Embora isso também possa ser reflexo da menor capacidade profissional, conectar os funcionários que não se quer perder com os colegas certos (por exemplo, com programas de mentoria) pode mudar essa dinâmica destrutiva e muitas vezes invisível.

3. Alinhar o trabalho colaborativo com parceiros e stakeholders externos A inovação muitas vezes inclui a migração de ideias de um contexto para outro. Nas organizações de TI, isso frequentemente significa expor os funcionários a experiências e ideias de colegas de outras áreas. Portanto, descobrimos que é útil criar um mapa das ligações da organização de TI com parceiros-chave de negócios e stakeholders externos e, dessa forma, mostrar ao diretor de TI quais unidades precisam investir mais (ou menos) tempo em colaboração.

Por exemplo, ao estudar a área de TI de um grande varejista online, constatamos três indicadores:

• o número médio de ligações de funcionários com cada unidade de negócios;

• o percentual de ligações que estavam relacionadas com a solução de problemas;

• o grau em que o pessoal de TI achava as interações motivadoras.

Isso nos permitiu verificar quais unidades de negócios estavam envolvidas em interações que eram inovadoras –ou seja, interações motivadoras concentradas na geração de novos tipos de soluções– e quais apresentavam troca de informações de “baixa energia”.

Produzimos mapas semelhantes em outras empresas, para ajudar os executivos a compreender quão bem suas unidades estavam se conectando com organizações externas, com a área de vendas e com colegas em outras empresas. Isso, por sua vez, permitiu que eles observassem quão prontamente ideias de fora da empresa eram aproveitadas. Além de verificar se eles tinham as relações externas mais adequadas, os executivos puderam também constatar se as boas ideias estavam chegando aos stakeholders internamente.

Por exemplo, o departamento de TI de uma empresa de manufatura da área de tecnologia com atuação mundial empreendia esforços significativos para estimular seus funcionários a se tornar mais inovadores. Apesar disso, os líderes estavam surpresos em descobrir que dois terços das interações relacionadas com a inovação se concentravam em apenas 10% da base de funcionários.

A inovação eficaz geralmente requer o equilíbrio entre as conexões externas e as influências internas. Ocorre que, para assegurar a aceitação e o envolvimento em relação a ideias de fontes externas, os funcionários responsáveis pela intermediação das novas ideias devem ser respeitados e representar uma referência internamente. Nossa pes-quisa descobriu quão importante é ter um foco duplo para as pessoas que desempenham papéis como empreendedores internos e liderança de TI.

4. Minimizar as ineficiências da rede e os custos do trabalho colaborativo Quando se trata de TI, as decisões precisam lidar com complexos conjuntos de interdependências. O que acontece com um projeto geralmente tem consequências sobre aplicativos relacionados, opções de infraestrutura, processos de negócios e modelos de dados. Assim, os funcionários de TI tendem a interagir com uma gama ampla de colegas para assegurar que soluções potenciais não vão, na prática, produzir novos problemas.

No entanto, tais colaborações podem ter custo alto ou mesmo ser contraproducentes se muitas pessoas forem envolvidas em reuniões, troca de e-mails e processos de tomada de decisão. A maioria dos diretores de informação com os quais trabalhamos buscava sempre encontrar formas de reduzir o grau de conectividade da rede no ponto em que a colaboração já não produzia valor suficiente.

Nos departamentos de TI que estudamos, observamos geralmente que apenas entre 3% e 5% das pessoas mais conectadas (principalmente líderes e especialistas) respondiam por algo entre 25% e 35% das ligações da rede. Esses profissionais frequentemente eram sobrecarregados, o que reduzia o ritmo de trabalho de muitas pessoas que tinham de interagir com eles. Na Monsanto, por exemplo, as 50 pessoas mais conectadas da área de TI consumiam grande parte do tempo de seus colaboradores: em uma semana típica, seus colegas gastavam ao todo 94 horas se preparando e interagindo com cada um deles (mais de três vezes a média dos demais funcionários).

Reduzem-se essas demandas por colaboração de diversos modos. É preciso saber antes por que tais pessoas são pontos de conexão:

• Por seu papel organizacional (se são procuradas por conta de sua posição formal na empresa)?

• Por suas qualidades pessoais (são reconhecidas por seu expertise, personalidade ou confiabilidade)?

No primeiro caso, utilizamos a análise da rede para identificar oportunidades de reorientar o acesso às informações que elas detinham, levando certas decisões para pontos menos sobrecarregados da rede. No segundo, é importante identificar as capacidades específicas ou o expertise que são procurados nessas pessoas e, então, formar um grupo mais amplo que possa atender a essa demanda.

As redes de funcionários podem ter impacto profundo na transformação de organizações rígidas em unidades capazes de se adaptar e inovar. Mas, para isso, os diretores de TI e outros líderes precisam deixar para trás alguns de seus métodos de gestão tradicionais e abraçar a colaboração.

Esforços para melhorar a conectividade na equipe

A visualização das redes ajuda os líderes a identificar os obstáculos que freiam a colaboração entre os profissionais da empresa e a desenvolver programas de mudança eficazes. Por exemplo: ligar os “conectores periféricos” em determinada equipe de trabalho aumentou em cerca de 41% o número de pessoas a que se passou a ter acesso de forma indireta por meio de um contato mútuo. Um esforço sem foco com o objetivo de aumentar a conectividade produziria melhoria de apenas algo em torno de 10%.

A Monsanto criou uma equipe virtual de experts de todo o mundo, para dar voz a todas as regiões, em vez da autoridade central

Criação de laços motivadores

A criação de contatos motivadores requer um conjunto de atitudes que os líderes podem ajudar a desenvolver em seus funcionários. A capacidade de criar energia na redes está intimamente relacionada com o desempenho e a satisfação dos funcionários (abaixo, os pontos vermelhos representam os de alto desempenho; os pontos azuis, o restante).

A análise da rede organizacional

Estudo realizado durante seis anos em 12 grandes organizações, de setores de atividade variados, como farmacêutico, petroquímico e agronegócio, utilizou o que se vem chamando de “análise da rede organizacional” para descobrir oportunidades de aperfeiçoamento do trabalho colaborativo. A análise da rede organizacional é uma metodologia útil por ajudar os gestores em duas situações:

• Avaliar padrões mais amplos de redes informais entre as pessoas, as equipes, as áreas e as organizações.

• Estabelecer as etapas necessárias para alinhar as redes com os imperativos estratégicos.

A análise da rede permite que os gestores seniores reúnam ampla gama de informações dos funcionários sobre a colaboração deles. Por exemplo:

a) com quem eles vão buscar informação e expertise,

b) com quem eles formam parcerias no processo de tomada de decisão,

c) para quem eles se voltam quando estão enfrentando problemas que requerem abordagens mais criativas e

d) quanto tempo eles investem nessas colaborações.

Análises mais profundas surgem quando se pede aos funcionários que descrevam a natureza de suas relações –por exemplo, se as interações fazem com que se sintam mais energizados ou mais desanimados.

Além disso, ao fornecer informações cruciais sobre elos-chave das redes, a análise ajuda os executivos seniores a detectar problemas estruturados, como nós escondidos que reduzem a velocidade da rede.

A inovação eficaz geralmente requer o equilíbrio entre conexões externas e influências internas

Como aumentar a eficiência colaborativa

A análise da rede ajudou a classificar os líderes organizacionais e os gerentes de projeto como colaboradores mais ou menos eficientes.

Os do quadrante superior esquerdo consumiam muito tempo de seus colegas e apoiavam relativamente poucas trocas de informação. Os do quadrante inferior direito proporcionavam, bem eficientemente, muito mais valor do ponto de vista das trocas de informação.

Num departamento de ti, é comum que 3% a 5% das pessoas respondam por até 35% das conexões