Selecionar, destruir e construir são tarefas que devem ser incorporadas ao dia a dia, ainda que o que se tenha de destruir seja o sucesso confortável – mas somente se você deseja participar do futuro, garantiram os especialistas durante o evento
Gerenciar o presente e criar o ano 2030 simultaneamente: esse é o desafio que Vijay Govindarajan, autor de Os 10 mandamentos da inovação estratégica (ed. Campus/Elsevier), fez à plateia da HSM ExpoManagement 2010. Deve-se lidar com a tensão entre esses objetivos. Disposto a convencer seu público a agir, ele deixou claro que é preciso inventar a próxima prática, em vez de copiar as melhores, como fez a Tata Motors com o Nano, carro vendido na Índia por US$ 2mil. Puxou a fila. De olho nos mercados emergentes, a Renault-Nissan pretende vender naquele país um automóvel de cerca de US$ 3 mil (que, no Brasil, só poderia ser vendido por US$ 7 mil, segundo cálculos do CEO Carlos Ghosn, por causa da carga tributária).
Govindarajan entende que a competição pelo presente, se bem conduzida, reduz a lacuna de desempenho da empresa, pois melhora o que ela já faz bem, seu negócio atual. A competição pelo futuro, por sua vez, leva a organização a reagir às mudanças não lineares do ambiente e diminuir sua lacuna de oportunidade com estratégias também não lineares de inovação no modelo de negócio. Enquanto aquela tem a ver com reestruturação, esta define a efetiva renovação. Entre o presente e o totalmente novo há uma etapa fundamental: o esquecimento seletivo do passado.
O palestrante explicou que as mudanças não lineares não vêm somente da tecnologia, como tendemos a acreditar. A ascensão do BRIC (grupo formado por Brasil, Rússia, Índia e China) é uma mudança não linear, por exemplo. “Todos os relatórios mostram que Índia e China vão crescer demais até 2030. A questão é: como participar desse crescimento?” Não é fazendo mais do mesmo com alguma adaptação, como fez a Ford ao lançar no mercado indiano um automóvel do tipo “popular”, mas que a grande maioria das pessoas não tinha dinheiro para comprar. Quem dispunha de poder aquisitivo, a elite, podia pagar por um modelo muito mais sofisticado. Em suma, a Ford penou por não sair dos limites de Detroit e desconsiderar que os clientes indianos são muito diferentes dos norte-americanos.
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