Charlie, um fiel cliente do banco local, nunca pensou em ter conta em outro lugar. Mas a oferta da concorrência para refinanciar sua hipoteca com taxas mais baixas pareceu boa demais. Charlie perguntou a Rick, que cuidava dos empréstimos em seu banco e com quem vinha negociando havia anos, se ele cobriria a oferta do concorrente. Rick sabia que reduzir a taxa da hipoteca de Charlie não seria bom para os resultados, mas, de outro lado, deixar feliz um cliente de longa data poderia compensar o lucro menor.

Em sua opinião, o que o banco deveria fazer: cobrir a oferta da concorrência ou perder Charlie para ela?

Embora ficcional, essa narrativa traz um dilema real que as empresas enfrentam atualmente no gerenciamento das relações com os clientes: devem oferecer melhores negócios para os clientes atuais ou priorizar os novos? Qual o limite de custo em que têm de incorrer para manter os clientes, em vez de procurar novos? As questões são simples, mas as respostas não. E pior: observar o que ocorre no mercado não parece ajudar a responder.

As companhias aéreas oferecem pacotes para seus usuários mais leais, mas os provedores de internet geralmente têm como foco agradar mais aos novos clientes. Hotéis frequentemente fazem as duas coisas. Empresas que vendem roupas por meio de catálogos enviam cupons com descontos especiais para os clientes atuais, enquanto revistas, jornais e empresas de software oferecem preços mais baixos para novos clientes.

Seria mais lucrativo para um jornal oferecer um preço melhor para a renovação da assinatura em vez de oferecê-lo a um novo assinante? Deveria um provedor de internet praticar mensalidades mais baixas para clientes de longa data? Hotéis, companhias aéreas e redes varejistas deveriam ter preços mais vantajosos para conquistar novos clientes? Basicamente, como pode um gerente conciliar as demandas dos clientes atuais com as necessidades de atrair novos?

Sobre esse conflito, os especialistas dividem-se em dois times. De um lado, estão os defensores de que a atenção cuidadosa para as necessidades dos consumidores atuais aprofunda o relacionamento entre a empresa e os clientes. Do outro, ficam aqueles que têm uma perspectiva centrada na empresa e são céticos em relação à visão centrada no cliente.

Para o primeiro time, valorizar os clientes existentes conduz a um contínuo crescimento de satisfação e lealdade e à lucratividade da companhia, criando um círculo virtuoso de mútuos benefícios: clientes obtêm melhores recompensas e a empresa consegue fazer mais negócios com esses consumidores. Os que defendem essa posição apontam o básico e bem estabelecido fato de que a retenção de clientes é notavelmente mais barata que a conquista de novos. Essa visão centrada no cliente presume que a fidelidade merece ser premiada.

O argumento do segundo time, por sua vez, é o de que o fato de comprar de determinada empresa e ser leal a ela revela que o cliente a prefere aos outros competidores. Por esse motivo, os clientes leais deveriam ser “punidos” com preços mais altos, e as empresas, focar suas recompensas e incentivos nos novos clientes, em uma tentativa de aumentar vendas e ganhos.

Nossa visão é que essa dicotomia –na qual deve-se sempre escolher entre recompensar e punir os atuais e os novos clientes– é uma simplificação enganosa. Ambos os argumentos têm méritos. A adoção de cada estratégia tem de depender da circunstância que a empresa enfrenta. Isso significa que os executivos precisam de um sistema para decidir o melhor jeito de aumentar a lucratividade. Nossa pesquisa fornece um.

Flexibilidade de compra e concentração de valor

Na estruturação de nosso sistema, introduzimos duas regras básicas sobre o comportamento do consumidor, que apesar de simples são frequentemente ignoradas:

1. Flexibilidade de compra. As preferências do consumidor por um produto mudam dependendo da ocasião da compra. Tais mudanças podem acontecer independentemente do marketing e dos preços, porque as necessidades do consumidor ou seus desejos dependem das especificidades de cada momento da compra.

Por exemplo, um consumidor pode geralmente preferir determinada loja de produtos para casa porque é mais próxima de sua residência e, em sua opinião, oferece qualidade superior. No entanto, ele talvez vá a outra loja no caminho entre a casa e o escritório porque isso lhe é mais conveniente. Essa fluidez das preferências do consumidor é a flexibilidade de compra.

A flexibilidade não está restrita à escolha da loja ou sua localização. Pense em um estudante universitário que vive em Nova York. Ele em geral prefere a American Airlines porque gosta do serviço e ela oferece voos diretos para sua cidade natal. Entretanto, quando necessita visitar um amigo em Houston, Texas, ele pode escolher a United Airlines porque tem mais voos diretos para aquele destino.

2. Concentração de valor. Em muitos mercados, nem todos os consumidores são igualmente valiosos. Alguns contribuem muito mais para os lucros da empresa do que outros. Um executivo da American Express relatou que os melhores clientes gastam 16 vezes mais que os outros em redes varejistas, 13 vezes mais em restaurantes, 12 vezes mais com passagens aéreas e 5 vezes mais em hotéis e motéis. Esses números são exemplos da amplamente conhecida (e empiricamente comprovada) regra 80-20, em que um pequeno número de consumidores (20%) é responsável pela maior parte do lucro (80%). Definimos esse desequilíbrio como concentração de valor.

Nas últimas duas décadas, investimentos maciços em recursos organizacionais (humanos, técnicos e financeiros), para construir infraestruturas de dados que armazenam e analisam informações sobre o comportamento de compra do consumidor, têm ajudado a desvendar os detalhes da concentração de valor.

Munidas desse “big data”, empresas vêm procurando lapidar as estratégias de microssegmentação e gerenciamento de clientes. Só que, mesmo com todas essas informações, as organizações seguem discordando sobre se devem oferecer um preço mais baixo para seus consumidores ou tentar atrair os da concorrência. E continua em aberto a questão de quando essa segmentação e essa diferenciação de preço são lucrativas.

Utilizando a matriz com varejistas, telefonia móvel etc.

Nossa pesquisa deixou claro que essas duas dimensões –a flexibilidade de compra e a concentração de valor– fornecem algumas respostas sobre como gerenciar melhor o equilíbrio entre retenção e conquista de clientes.

Indo direto ao ponto, na maior parte do tempo, premiar e conquistar novos clientes cria mais valor. Mas, sob circunstâncias específicas, a atenção deve ser dirigida para a retenção de clientes de alto valor.

Recomendamos, assim, que os gestores definam suas abordagens caso a caso, baseados nessas duas características, utilizando a matriz ao lado.

Por exemplo, em mercados que têm alto grau de flexibilidade de compra e de concentração de valor, as empresas devem priorizar a recompensa dos clientes existentes –em especial, os melhores clientes.

Se essas características não estiverem em jogo –se a concentração de valor ou a flexibilidade de compra for baixa, ou ambas forem baixas–, os gestores devem premiar novos clientes e atrair os da concorrência.

Apresentamos a seguir três exemplos que ajudam a entender como utilizar a matriz: assinatura de revistas, telefonia móvel e loja de varejo. Também abordamos locadoras de carros e companhias aéreas.

Na assinatura de revistas, tanto a concentração de valor como a flexibilidade de compra são baixas.

Muitos assinantes fazem apenas uma assinatura por periódico (baixa concentração de valor), e eles tipicamente a fazem por períodos longos, de seis meses a um ano (baixa flexibilidade de compra). Dada essa combinação, aqueles que defendem o investimento na conquista de novos clientes estão certos, e recomendamos que os gerentes foquem oferecer preços vantajosos para novos assinantes.

Nos contratos de telefonia celular, costuma haver baixa flexibilidade de compra, mas alto grau de concentração de valor.

Os contratos frequentemente duram de um a dois anos, mas o uso dos clientes varia enormemente. Os provedores de serviços de telefonia oferecem vários planos e a participação dos clientes nos lucros da empresa é muito diferente.

Nesse caso, apesar do alto nível de concentração de valor, o baixo grau de flexibilidade de compra garante que é melhor para as empresas focar a conquista de novos clientes, já que não é tão fácil para os clientes atuais trocarem de empresa. (Na verdade, essa tática está geralmente clara nos contratos com os novos clientes: mensalidades reduzidas por um período fixo, aparelhos grátis e uma oferta para pagar as multas daqueles que deixem a concorrência.)

De outro lado, companhias de telefonia são ágeis em punir os clientes existentes aumentando a mensalidade a partir da metade do contrato, e clientes que renovam seus contratos em geral não obtêm os preços mais baixos oferecidos a novos clientes.

Eles podem conseguir um pequeno desconto na compra de um novo aparelho, mas, mesmo assim, ele é menor do que o oferecido a um cliente novo.

Finalmente, a loja varejista é tipicamente caracterizada pelo alto grau de flexibilidade de compra e de concentração de valor.

No varejo, as pessoas gastam quantias muito diferentes em roupas e podem trocar de loja como trocam de sapato. Conforme nossa matriz, com ambas as condições (alto grau de flexibilidade de compra e alto grau de concentração de valor), os varejistas devem recompensar e focar a retenção dos clientes existentes, oferecendo descontos ou cartões de fidelidade com benefícios aos consumidores que gastam mais.

Sempre que houver alta concentração de valor, é importante reter esses consumidores; caso contrário, a empresa está pondo em risco a lucratividade. Isso é especialmente verdade quando há boa chance de o consumidor mudar devido à alta flexibilidade de compra, como a que existe na indústria da locação de veículos, outro setor em que os melhores consumidores podem gastar muito mais do que os outros.

Na verdade, os melhores incentivos e recompensas no mercado de locação de veículos estão reservados para os clientes leais. Isso também é verdadeiro para as companhias aéreas, nas quais geralmente os melhores clientes voam desproporcionalmente mais e pagam preços mais altos, criando uma substancial concentração de valor.

Quais clientes devem ser recompensados?

Se você decide premiar os clientes existentes em mercados com alta flexibilidade de compra e alta concentração de valor, outras questões importantes surgem: todos os clientes atuais devem ser recompensados? Se não, quais devem ser recompensados e como selecioná-los?

A resposta para a primeira questão vem da intuição empresarial: é preciso garantir que os clientes mais lucrativos estejam entre os recompensados. As companhias têm de premiá-los seletivamente, à medida que contribuam mais para a concentração de valor.

Nesse ponto, as práticas de negócios são coerentes com nossa análise: varejistas, locadoras de veículos e companhias aéreas recompensam seletivamente seus clientes mais lucrativos, que formam o núcleo da concentração de valor. Essas são indústrias com programas de fidelidade –como os clubes para os passageiros mais habituais das companhias aéreas–, em que há diferenciação substancial nos serviços e incentivos oferecidos aos clientes mais leais.

Premiar os clientes mais lucrativos faz sentido intuitivamente, mas não é óbvio como identificá-los nem o que fazer com os clientes que não são lucrativos. Não concorda? Veja quatro exemplos:

• um cliente da Netflix que paga uma modesta mensalidade para receber DVDs pelo correio e que faz muitos pedidos mensalmente;

• um cliente de banco que insiste em visitar a agência do banco várias vezes por mês e nunca usa os serviços online ou os caixas eletrônicos;

• um consumidor que compra vários itens com a intenção de devolver a maior parte deles;

• um cliente que aproveita a entrega sem cobrança de frete para pedir pequenas quantidades e minimizar seus custos de armazenamento.

Em todos esses casos, faturamento e lucro podem não estar necessariamente relacionados. Nesses exemplos, o cliente recebe um pacote de serviços como parte da compra. Clientes que usam esses serviços excessivamente podem ser pouco lucrativos, enquanto aqueles que os utilizam esparsamente podem ser altamente lucrativos.

Isso faz surgir a questão óbvia: faz sentido reter esses clientes que demandam grande quantidade de serviços? É possível que alguns desses clientes sejam deficitários.

Como ilustração, oferecemos a curva de lucratividade acumulada de um banco, frequentemente chamada de “curva da baleia” por causa de seu formato, que lembra o da corcova do mamífero. Neste caso, cerca de 50% dos clientes contribuem negativamente para a rentabilidade. Na verdade, 5% dos melhores clientes contribuem com quase 75% dos lucros do banco.

Dado o fato de que em algumas indústrias um grupo seleto de consumidores contribui para a maior parte dos lucros e outros consumidores, na verdade, diminuem a lucratividade da empresa, devido ao alto custo de atendê-los, outra questão surge: seria mais apropriado perder alguns clientes ou de maneira mais proativa “demitir” alguns?

Casos reais e a baleia achatada

A Sprint Nextel gerou uma onda de publicidade negativa quando, em 2007, escreveu uma carta para alguns clientes que, na visão da empresa, acionavam com muita frequência certos serviços. A parte principal da carta afirmava: “O número de solicitações que você tem feito no período nos levou a constatar que não temos condições de atender a suas necessidades atuais. Por esse motivo, após cuidadosa análise, decidimos cancelar o contrato de prestação de serviços”. A atitude da empresa criou uma publicidade negativa que foi amplamente comentada.

Reconhecemos que há um conjunto de preocupações, de ordem ética e prática, que envolvem a decisão de “demitir” o cliente. Eticamente, pode haver questões sobre a equidade de focar a retenção nos mais lucrativos. Na prática, há um bom número de problemas imediatamente associados com essa tática: opiniões negativas na prospecção de novos clientes, má publicidade, um pesadelo nas mídias sociais e por aí vai. Como resultado, defendemos a “demissão” do cliente apenas como último recurso.

Existem muitos passos que você pode adotar antes de chegar a esse ponto. A Fidelity Investments, por exemplo, há alguns anos educou um grupo de clientes para usar os canais de serviços que oneram menos a companhia, como obter informações no site da empresa em vez de ligar para um representante.

O Royal Bank do Canadá simplesmente reduziu os serviços para clientes deficitários. Uma solicitação de um cliente lucrativo seria priorizada e resolvida em um dia, enquanto o banco levaria de três a cinco dias para atender clientes deficitários.

Educação, em particular em negócios entre empresas (B2B), é uma ferramenta especialmente valiosa. Se uma conversa explícita tem como mostrar que ambas as partes podem economizar dinheiro com um comportamento mais econômico, então essa é a melhor e mais fácil solução.

Nos negócios B2B, é frequente o uso da conversa com o cliente, explicando quais atividades elevam os custos e o tornam desvantajoso para o fornecedor. Por exemplo, clientes que frequentemente cancelam pedidos, exigem entregas despachadas ou pedidos em lotes muito pequenos podem ser extremamente caros para o fornecedor. Destacando para o cliente como essas atitudes aumentam os custos e encorajando-o a evitá-las, o fornecedor consegue geralmente levá-lo a ter um desejado e lucrativo comportamento.

Se esse tipo de conversa não for eficiente, o fornecedor pode estabelecer taxas para serviços mais custosos para inibir os comportamentos indesejados e converter o consumidor em um cliente lucrativo.

E, claro, custos extras podem ser transferidos do balanço da empresa para o do cliente, fazendo, desse modo, consumidores deficitários mais valiosos. Por exemplo, alguns bancos têm começado a cobrar por extratos em papel e oferecido um extrato online de graça –uma forma de incentivar os clientes a um comportamento que mostre ser mais lucrativo para a empresa.

Mas, se esses tipos de medidas falharem, e se o custo do cliente é alto, então você pode estabelecer preços mais altos para clientes que custam mais. Esse movimento tem dois benefícios. Alguns “maus” clientes deixarão a empresa. Eles serão, na prática, voluntariamente desligados por se recusarem a pagar um preço mais alto. E aqueles “maus” clientes que optarem por ficar se tornarão mais lucrativos.

É inapropriada a preocupação mais comum entre os gestores quanto a dispensar clientes: a de que isso pode obrigá-los a redistribuir os custos dos serviços entre poucos clientes, tornando-os deficitários para a empresa.

O modo de driblar essa preocupação é simples. Ao mesmo tempo que se “demite” os maus clientes, a empresa deve conquistar novos –clientes que, na média, serão mais lucrativos que os que foram embora.

Verificamos que a curva da baleia torna-se progressivamente mais plana com o tempo quando as empresas otimizam o gerenciamento da retenção e aquisição de clientes –em outras palavras, quando retêm os mais valiosos e substituem os mais custosos por novos. Quando a curva fica achatada, ela indica uma contribuição mais equilibrada dos clientes ao lucro da empresa. O achatamento da baleia é seu indicador.

Saiba mais sobre K. Sudhir e Jiwoong Shin

Quem são: professores de marketing da Yale School of Management.

Sudhir: também dirige o programa de Yale voltado para insights sobre China e Índia.

Shin: é especializado em modelagem analítica de interações estratégicas entre empresas e consumidores.

No Brasil, foco é nos novos clientes

Por Claudia Rizzo

A dúvida shakespeariana evidenciada pela pesquisa apresentada em Yale ainda parece distante do mercado brasileiro. Nossa principal dificuldade é o fato de que os executivos acreditam que os sistemas de banco de dados e CRM são suficientes para desenvolver relacionamento com o cliente, esquecendo que relacionamento só é possível entre pessoas –ferramentas apenas facilitam e aprimoram os métodos de relacionar-se.

Nossas empresas também investem desproporcionalmente na busca de novos clientes, em detrimento dos investimentos na fidelização, esquecendo de analisar cada caso no que se refere a flexibilidade de compra e concentração de valor, como proposto pelos professores Shin e Sudhir, levando em conta as características do negócio e do momento mercadológico em que a empresa se encontra.

Não tenho dúvida: a prioridade estratégica que uma empresa der ao relacionamento com o cliente e a qualidade das pessoas responsáveis por ele determinarão boa parte da competitividade de uma empresa no futuro. Mais do que de sistemas avançados, precisamos de pessoas capacitadas para gerar inteligência sobre o negócio e, assim, encontrar caminhos distintos tanto para a captação de novos clientes como para a fidelização dos atuais.

Temos no Brasil empresas em sintonia com a discussão de Yale? Sim, poucas, mas em geral aplicam parcialmente o conhecimento de ponta. Por exemplo, recentemente uma das maiores empresas de telefonia do País desenvolveu um sistema de segmentação por clientes muito interessante: se um cliente estiver cadastrado em todos os seus produtos –TV a cabo, telefonia fixa, internet e celular–, ele é atendido de maneira diferenciada em todo contato que fizer com a empresa. No entanto, infelizmente, essa mesma empresa aparece como uma das campeãs de reclamações dos serviços de proteção dos consumidores. Ainda falta inteligência a nossa inteligência do negócio.

Custo de mudar

Baixo grau de flexibilidade de compra do consumidor mostra às empresas que é melhor focar a conquista de novos clientes em detrimento dos existentes

Uso da teoria dos jogos

Nos últimos dez anos, os autores deste artigo realizaram uma série de pesquisas acadêmicas, utilizando, inclusive, a teoria dos jogos como ferramenta analítica para obter insights da complexidade dos programas de recompensa dos clientes.

A teoria dos jogos ofereceu um conjunto de técnicas para analisar a interdependência das estratégias entre companhias e consumidores de maneira disciplinada, ajudando a desenvolver, testar e explicar a intuição sobre as interações estratégicas.

Análises abrangentes dos programas de premiação dos clientes exigem modelar grande variedade de interações entre competidores e entre as empresas e seus clientes. Isso se torna ainda mais complicado à medida que as estratégias das empresas são dinâmicas e mudam constantemente.

O programa de escolhas do consumidor foi inserido dentro do jogo da competição entre empresas sob uma boa variedade de ambientes de mercado.