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Sabe, inovação é a melhor parte dos negócios.

É a partir da verdadeira inovação que resolvemos o insolucionável, mudamos vidas e suspendemos economias.

É fantástico estar aqui no Brasil, quando penso no Brasil enquanto cultura, penso em vivacidade, energia, exuberância. Quando penso no Brasil nos negócios,

penso em ambição. E o que espero fazer hoje é compartilhar conselhos práticos e concretos

para ajudar suas empresas a atingirem as maiores ambições. Entretanto, aviso de antemão que alguns dos conselhos que vou compartilhar lhes deixarão desconfortáveis.

Vou começar com uma história...

Essa é uma história onde há uma muralha, e não vou lhes contar toda a história, vou lhes contar a maior parte dela.

E então dar-lhes uma chance de imaginar como ela terminaria. Aqui vamos nós. Essa história é sobre um grupo de alpinistas

que faziam seu primeiro esforço para chegarem ao cume do Monte Rainier, localizado no noroeste dos EUA.

Essa montanha é completamente coberta de neve e gelo. Ainda assim, mais de 10 mil pessoas tentam chegar ao seu cume a cada ano. Talvez seja a montanha mais acessível do mundo a alpinistas inexperientes.

É isso mesmo. Eu e você poderíamos escalá-la. Contanto que estejamos dispostos a treinar por alguns meses, e contanto que estejamos acompanhados por um guia experiente.

Então os alpinistas acordaram alguns minutos antes da meia-noite, eles estavam alertas, acelerados, estavam prontos para seguir, pois era o dia no qual pensavam havia muito tempo.

Acabou que a primeira hora de escalada não foi tão difícil, mas cada hora subsequente foi ficando mais complicada.

Finalmente, quase alcançando, os alpinistas ganharam um vislumbre de força do cume do Monte Rainier. E era exatamente como imaginaram:

era majestoso, inspirador, reluzente no sol da manhã. Então os alpinistas concentraram sua energia interior e pensaram em cada passo,

que a cada passo sua tarefa tinha se tornado mais excruciante.

Os músculos enfraqueciam, o ar ficava rarefeito, os alpinistas ficavam tontos. E alguns deles começaram a contemplar a possibilidade de que não conseguiriam.

Na verdade, metade das pessoas que tentam fazer essa escalada todos os anos, desiste antes de chegar ao topo. A ambição deles não é completada.

Mas me alegro em lhes dizer que esse grupo de alpinistas era forte e enérgico, determinado e persistente, e que eles alcançaram seu objetivo. Eles chegaram ao cume do Monte Rainier, e quando chegaram lá,

eles estavam alegres, pois chegar ao cume dessa montanha os fazia sentir como se estivessem no topo do mundo. A cidade de Seattle, em Washington, fica a 5 mil milhas abaixo.

Mas sabem?

A jornada desse grupo de alpinistas ainda não tinha acabado. E por que não? Pois ainda tinham que descer.

Certo. E, na verdade, o experiente guia estava consciente de que, na realidade, era a descida do cume do Monte Rainier a parte mais perigosa da jornada.

Isso pode soar estranho, afinal, subir essas escadas é mais difícil do que descê-las.

Subir as ladeiras de São Paulo é mais difícil do que descê-las. Mas o Monte Rainier é diferente. É uma montanha perigosa,

uma montanha que, todos os anos, faz algumas vítimas. A neve que na superfície pode cair em certos pontos, revelando cavernas e túneis, grandes quantidades de gelo podem cair de repente,

como essa foto dramática mostra. E os alpinistas podem cair em profundas fendas, e nunca mais serem vistos.

Para piorar, o perigo apenas aumenta com o passar do dia, pois o sol aumenta e a neve amolece. Além de tudo isso, os alpinistas começam a ficar cansados,

e mais propensos a cometer um erro. E aqui vai algo interessante, não importa quantas vezes os guias experientes avisam os alpinistas

sobre os perigos da descida, eles ficam eufóricos ao chegarem no topo. E por que não ficariam? Seu grande sonho, sua grande ambição acaba de ser realizada.

Todo o resto parece algo para depois. E tanto foi que os alpinistas guardaram muito pouca energia para a descida, e tendo pouca energia física que restava,

deram os primeiros dois passos para o outro lado do Monte Rainier.

É isso. Esse é o grande momento de vocês. Você precisa terminar a história. Vou lhes dar 10 segundos para pensarem o que acontece depois.

Apenas levantem as mãos aqueles que imaginaram que os alpinistas conseguiram.

Então os que sobraram devem imaginar que eles caíram em uma profunda fenda.

É isso que gosto em plateias negociais, os otimistas estão sempre em maior número que os pessimistas. O pessoal dos negócios é sempre um pessoal muito otimista.

Mas, sabe, não é esse o objetivo da história. O objetivo da história é: existe um monte com um cume em cada jornada de inovação.

E é aquele momento em que você diz: "Minha nossa, é isso! Essa é a ideia perfeita! Vamos levá-la ao mercado. Vamos fazer acontecer."

Chegar até esse cume é muito animador, e a antecipação para chegar até aquela ideia brilhante é enorme! Chegar até lá pode dar um trabalho enorme,

que pode envolver anos de pesquisa,

meses de criação de protótipos, sessões de brainstorming infinitas, análise estratégica, análise financeira...

E então finalmente se chega àquela ideia incrível. A sensação é de uma vitória maravilhosa,

mas, é claro, uma ideia incrível é apenas o começo. Depois da ideia incrível vem o que chamo de "o outro lado da inovação". E assim como na escalada,

todos os perigos ocultos, todas as armadilhas inesperadas, estão no outro lado.

Então nosso trabalho de hoje é relativamente simples: arregaçar as nossas mangas, sujar um pouco nossas mãos,

e descobrir o que significa esse outro lado da inovação.

Existe um motivo principal para o outro lado da inovação ser tão difícil, e aqui vai ele: inovações e operações em curso estão sempre em conflito.

Penso nisso como a primeira lei da inovação, que inovações e operações em curso estão sempre e inevitavelmente em conflito. E a gestão de inovação é como a arte de navegar esses conflitos com sucesso,

até torná-la produtiva.

Uma boa conversa sobre o outro lado da inovação terá que começar com uma pequena discussão onde ao menos definiríamos o termo. O que é mesmo inovação?

À primeira vista isso pode parecer complicado, porque as pessoas da minha área inventaram um monte de categorias de inovação.

Talvez você tenha ouvido falar que existe diferença entre inovação sustentável e inovação disruptiva. Existem também inovação incremental versus a inovação radical.

E essa lista que está aqui na frente de vocês é apenas a ponta do iceberg, poderíamos nos apronfundar muito mais, o que faz parecer muito complicado.

Mas tenho boas notícias para vocês, todos esses termos são muito úteis para esse lado da inovação, quando você está escolhendo no que apostar.

Quando você está decidindo com qual ideia quer se comprometer. Mas não têm tanta relevância no outro lado da inovação. E essa é uma boa notícia,

pois nos permitirá seguir com uma definição muito simples, próxima e inclusiva de inovação.

Uma iniciativa inovadora é qualquer projeto que é novo para a sua empresa, e tem um resultado incerto.

Ok? Nada além disso, é algo novo e incerto.

E, finalmente, fazer um esforço para passar pouco tempo aprendendo muito, se puder identificar aquele pressuposto único que concluirá ou reterá sua empresa, encontre uma maneira de testá-lo o mais cedo possível, se puder.

Tipo de plano especial: este é o mecanismo que continua a ser uma enorme barreira para formar o aprendizado a partir da experiência.

E essa barreira pode ser a barreira número um para a inovação que temos visto em nossa pesquisa, acima de tudo.

Para imaginar essa barreira é preciso imaginar o dia em que você for o chefe e você vai avaliar a performance de um líder de inovação.

Para deixar claro, vamos imaginar que esse líder caiu 50% abaixo do planejado, e você tinha acabado de dar o melhor de si mesmo para aumentar o mecanismo de performance do líder que caiu 3% a mais do que esperado.

O que você vai fazer? Como você avalia esse líder de inovação que parece razoável para todos? A maioria das empresas não tem uma resposta para isso ainda,

e esse é um problema que precisa ser resolvido. A primeira etapa é reconhecer que há múltiplas formas de contabilidade. A maioria das empresas é muito boa em medir os resultados das pessoas,

mas essa é apenas uma entre três possibilidades. No mecanismo de perfomance, focamos em manter os resultados mensuráveis, e isso funciona bem.

Contanto que estejamos falando de operações em curso. Mas se estivermos falando de ambientes incertos, temos que expandir a mensuração para incluir a contabilização de ações:

"Você trabalhou duro?" "Fez o que disse que iria fazer?" E ainda mais crítico, contabilização do aprendizado.

Aqui, a chave é: você quer ou não quer formar aprendizado a partir da experiência? Então as perguntas que devem se fazer para diagnosticar isso são:

"Você colocou energia e se esforçou para planejar?" "Você revisou os seus planos?" "Você tinha uma hipótese clara?"

"Pode articular essa hipótese para mim de uma forma que eu entenda rapidamente?" "Todos em sua equipe entendem a sua hipótese?"

Se ele tiver feito quaisquer mudanças em direcionamento: "Pode me mostrar evidências que o levou à essas mudanças no direcionamento? Ou você apenas usou sua sensibilidade?"

"Você encarou os fatos mesmo que fossem desagradáveis?" Algumas vezes líderes de inovação têm dificuldades em desapegar quando suas iniciativas estão à caminho do fracasso.

E, finalmente, e talvez mais importante: "Suas previsões estão melhorando?" Essa talvez seja a evidência mais direta de aprendizado que existe.

Algumas empresas que estudei agora pedem a seus líderes de inovação que reportem com precisão as suas previsões em suas fichas de avaliação, e considero que essa seja uma prática excelente.

Equipe especial, planejamento especial.