Quando o paradigma do setor de fotografias mudou de filme celuloide para digital, a Kodak adotou rapidamente a nova tecnologia, lançando as câmeras digitais, mas ainda assim quebrou. Faltou ter um modelo de negócio que lhe permitisse obter margens similares às dos filmes. Uma ferramenta de gestão surgiu com o objetivo de evitar que essa história se repita. Cada vez mais adotado (até no Brasil), o canvas, ou BMG, é um esquema visual que permite às pessoas cocriar modelos de negócio com nove elementos. Hoje, com quebras de paradigmas repentinas, as empresas precisam revisar constantemente seus modelos.

Só este ano, a área de produtos digitais do grupo brasileiro de comunicação RBS já utilizou a ferramenta Business Model Generation duas vezes. A primeira foi para um novo negócio que vem sendo concebido por meio do convênio de pesquisa entre a RBS e a Faculdade de Comunicação da PUC do Rio Grande do Sul. A segunda tratou de um produto já existente que será relançado com enfoque novo.

“Reunimos várias pessoas em torno dos canvas em workshops e, assim, conseguimos construir uma versão de modelo de negócio melhor e mais clara para todos”, conta Diana Corrêa, analista de negócios digitais do grupo RBS. A empresa de comunicação de origem gaúcha vem utilizando desde 2011 o canvas que o suíço Alex Osterwalder criou em meados dos anos 2000, quando terminava seu doutorado na célebre HEC Lausanne.

O canvas é a tela esquemática que materializa a Business Model Generation, ferramenta de geração de modelos de negócio que vem tendo um sucesso espantoso. Em um mundo com informações em excesso e pulverizadas, e que oferece uma série de ferramentas visuais, o livro Business Model Generation vendeu, em três anos, 750 mil cópias em 26 idiomas (no Brasil, foi lançado pela editora Alta Books) e a ferramenta teve mais de 1 milhão de downloads na internet. Sucesso entre empresas como GE, P&G e 3M, também é bastante aplicada em mercados orientais, especialmente China, Coreia e Japão.

Em entrevista exclusiva a HSM Management, Osterwalder atribui grande parte do êxito ao fato de a ferramenta ter interface muito amigável aos usuários. Mas ele não ignora que a maioria das empresas não gosta de fazer experiências e testes, nem do risco de fracassar, e que, para elas, o canvas funciona como um protótipo que autoriza os gestores a fazer outro protótipo mais sofisticado e em escala.

O depoimento de Diana Corrêa, da RBS, comprova a ideia da garantia: “O canvas nos fez enxergar visualmente o resultado de meses de pesquisa, e isso permitiu que encontrássemos diversos pontos do modelo de negócio que ainda precisavam ser aprofundados, além de ter novas ideias que aprimoraram a visão do produto”, relata a analista.

Para Osterwalder, modelos de negócio superados são o que explica a ruína de tantas companhias dos ramos de música, cinema, fotografia e editorial. Quando o paradigma desses setores mudou, as empresas tentaram mudar tecnologicamente, mas sem alterar os modelos de negócio. Não funcionou.

Para o criador da Business Model Generation, usar sua criatura só quando o novo paradigma já estiver instalado não é o mais aconselhável. “Principalmente quando têm sucesso, as organizações só pensam em crescer e executar melhor o modelo, esquecendo-se de que a validade desse modelo pode expirar. Se a empresa não faz experimentos com modelos de negócio, para gerar novos ou atualizá-los, enquanto as coisas ainda caminham bem, será obrigada a fazê-lo na pressa da mudança de paradigma, e o mais provável é que seja tarde demais.”

A aplicação do canvas tem ido além de gerar novos modelos de negócio ou revisar e atualizar os existentes. O próprio Osterwalder conta que algumas companhias o usam para checar a realidade, como quando, por exemplo, veem-se em processo de fusão ou aquisição e querem saber se o modelo de negócio da outra empresa é compatível com o delas. Uma finalidade ainda mais diferente é o uso para gestão, em diversos departamentos da empresa –conhecem-se aplicações na área financeira e na de recursos humanos, entre outras.

Segundo o consultor de empresas Francisco Albuquerque, cofundador da Agência de Cocriação, o canvas funciona muito bem, se utilizado com ferramentas complementares, para engajar os funcionários de seus clientes no alinhamento da estratégia com a gestão operacional. “Historicamente, alinhar estratégia com operação é um grande desafio e, quando realizamos esse tipo de ação, fica bem mais fácil”, afirma Albuquerque.

Um caso de empresa que recorreu a esse uso alternativo do canvas é o grupo SCR Tecnologia, que atua no mercado B2B de soluções em automação e tecnologia. De acordo com Ricardo Ferraz, sócio-diretor do SCR, o canvas os levou a gerar maneiras de melhorar o relacionamento com clientes-chave e a redefinir uma estratégia de vendas alinhada com a proposição de valor do grupo, além de possibilitar melhor percepção dos recursos-chave e maior comprometimento da equipe. “E, no campo dos modelos de negócio, conseguimos visualizar um novo negócio que permitirá a diversificação de nossos serviços”, diz Ferraz.

Osterwalder aprova novos usos não pensados por ele e declara-se fascinado com a receptividade da ferramenta no Brasil. “Os brasileiros são o segundo grupo que mais visita nosso site, perdendo apenas para o dos Estados Unidos, e também sei que o canvas vem despertando o interesse tanto de startups brasileiras como de PMEs [pequenas e médias empresas], corporações locais e subsidiárias de multinacionais.”

Contando a história

O canvas do modelo de negócio começou a nascer quando Alex Osterwalder preparava sua tese de doutorado em sistemas de informação gerencial na prestigiosa escola de negócios HEC, de Lausanne, na Suíça. Ele buscava o melhor modo de descrever o modelo de negócio de uma companhia. “Queríamos ver, meu orientador e eu, se era factível criar uma linguagem visual que resultasse útil para representar qualquer modelo de negócio”, relembra. Após a defesa, Osterwalder publicou a tese na internet, como tantos fazem, mas sem muita esperança de que alguém se interessasse em ler um conteúdo acadêmico daqueles.

Em pouco tempo, porém, ele teve uma surpresa. Começaram a baixar o documento incessantemente; tornou-se um equivalente do mundo corporativo para o fenômeno viral musical Justin Bieber. “Comecei a perceber que, em muitos casos, os que baixavam meu trabalho eram empresas e executivos, mas não fiz nada ”, recorda o autor.

Certo dia, uma companhia de telecomunicações da Colômbia que incorporou a metodologia de Osterwalder por meio da internet o convidou a dar um curso de capacitação e ele notou que havia demanda para o serviço. “Entendi, então, que valeria a pena escrever um livro sobre o tema e me associei a meu professor Yves Pigneur.” Juntos, publicaram, em 2010, o título que em português foi traduzido como Business Model Generation – Inovação em Modelo de Negócios.

“Primeiro, reunimos tudo o que se falava sobre estratégia, projetos e como chegar ao mercado –lembro-me da enorme gama de conceitos pregados em meu escritório. O passo seguinte foi depurar o tema, identificar os conceitos obrigatórios quando se trata de modelo de negócio; reduzimos a lista a nove elementos. Alguns eram conceitos correntes para as pessoas, mas de outros quase ninguém falava.” O resultado foi que, apesar de os nove elementos conceituais usados não serem novos individualmente, a maneira integrada com que os analisaram foi inovadora.

Antes de o livro ser apresentado oficialmente, contudo, Osterwalder e Pigneur resolveram testá-lo no mercado. “Isso é incomum, porque, em geral, as pessoas lançam a ideia primeiro e depois a testam para ver se realmente funciona. Mas nós demos um jeito de nos reunir, presencialmente e a distância, com 470 gestores e consultores de 45 países, para colocar nosso modelo sob seu escrutínio. Queríamos saber se o canvas lhes permitiria criar seus próprios modelos de negócio e entabular discussões melhores nas reuniões da empresa”, diz Osterwalder.

A resposta veio em larga escala e eles aprenderam muito, modificando o produto final. O especialista perdeu a conta de quantas vezes ouviu comentários como: “Consigo descrever esse projeto muito bem, mas, para aquele, parece faltar algo”. O canvas do modelo de negócio foi submetido à prova várias vezes e finalmente lançado em 2010. E, embora a primeira impressão tenha sido de algo muito diferente de toda a literatura gerencial, os leitores o abraçaram.

Os nove elementos

Em seu livro, Osterwalder e o coautor Pigneur desdobram os clientes, a oferta, a infraestrutura e as finanças de um modelo de negócio em nove blocos construtores essenciais, dos segmentos de clientes à estrutura de custos.

O livro traz ainda padrões de modelos de negócio, tipos de usuários mais frequentes e ferramentas de design que podem ser utilizadas complementarmente. Os padrões de modelos de negócio listados são cinco: negócios desagregados (uma organização tem três, por exemplo, e um é baseado em relacionamento com os clientes, outro em inovação em produto e o terceiro em eficiência em custos), cauda longa (oferta de mais produtos de nicho e venda de quantidades menores), plataformas multilaterais (facilitam a interação entre diferentes grupos de consumidores), grátis (ofertas gratuitas são financiadas por outros clientes ou produtos –nesse caso, há o “isca e anzol”, em que o produto gratuito exige que se compre um complemento para ser usado) e modelos abertos (frutos de colaboração com parceiros externos e comunidades).

O workshop típico da Business Model Generation talvez se transforme um dia no modelo de reunião do século 21, para discutir modelo de negócio, estratégia e produtos

Os personagens que devem ser envolvidos no uso do canvas são o executivo sênior (focado em estabelecer um novo modelo de negócio em um setor maduro), o intraempreendedor (ajuda a explorar os últimos avanços tecnológicos em conjunto com o novo modelo de negócio), o empreendedor (identifica necessidades não satisfeitas dos clientes e constrói modelos de negócio em volta delas), o investidor (investe nas companhias que tenham os modelos de negócio mais competitivos), o consultor (ajuda seus clientes a questionar o modelo de negócio existente e pensar em alternativas), o designer (encontra o modelo de negócio adequado a um produto inovador) e o empreendedor consciente (gera mudança social positiva por meio da inovação em modelos de negócio).

Entre as ferramentas complementares aparecem insights dos clientes (usando um “mapa da empatia”), ideação (com perguntas do tipo “e se?”), pensamento visual (por imagens, rascunhos, diagramas e post-its), storytelling (narrativas para introduzir o novo, pensar o futuro, motivar e engajar pessoas), prototipagem (em diferentes escalas –no guardanapo, no canvas, com um case ou teste de campo) e cenários (descrevendo tipos diferentes de clientes ou panoramas futuros).

Reunião pós-moderna

Há muitas maneiras de pôr o canvas em uso, segundo seu criador. “Eu sugiro sempre imprimir um em tamanho grande, pendurá-lo na parede da sala e começar a completá-lo em conjunto com outras pessoas”, ensina. Se for o canvas de um modelo de negócio existente, conforme Osterwalder, prepare-se para a decepção: mesmo os mais experientes executivos da mais consolidada das empresas terão dúvidas no preenchimento. “Isso é compreensível, na verdade: em geral, cada pessoa é especialista em determinado campo, e muito poucos têm a imagem completa do que a organização faz.”

Osterwalder descreve uma reunião hipotética: “Você deseja lançar um produto no mercado. Chama para a sala de reuniões um grupo de seis pessoas, pendura quatro painéis vazios na parede para montar quatro modelos de negócio bem distintos para o produto: em um deles, é possível, por exemplo, imaginar um sistema sem custos fixos; em outro, simula-se que o produto seja grátis, como se fosse baixado na internet, e pensa-se como seria o modelo de negócio final para haver renda; e assim por diante. Em quatro horas de workshop, você terá um esboço de cada um para o mesmo produto”.

O workshop típico da BMG talvez se transforme um dia no modelo de reunião do século 21. “Pense em quantas reuniões improdutivas são feitas em sua empresa. Isso acontece porque boa parte das reuniões visa discutir modelos de negócio, ou estratégia corporativa, ou novos produtos, e dificilmente consegue-se falar dessas coisas só na base da conversa”, explica o criador do canvas. É preciso visualizar –e cada coisa em seu lugar.

A duração da sessão e o número de pessoas envolvidas variam, embora haja as premissas de fazer sessões concentradas e incluir profissionais de outras funções e olhares, para enriquecer o debate. Voltando aos exemplos da RBS, Diana Corrêa conta que, para o projeto novo, foram feitos dois workshops de duas horas cada um e compareceram oito pessoas, da PUC e da RBS –seis já faziam parte do grupo de pesquisa, mas duas eram novas, o que proporcionou insights interessantes. Já para discutir o produto a relançar, houve uma reunião de três horas com três participantes, um deles novato no tema.

Às vezes, o período de tempo investido é mais longo. O consultor Francisco Albuquerque conduziu um workshop de oito horas com o grupo Systemcred/Backseg, de empresas de recuperação de crédito e outsourcing de seguros, durante as quais se trabalharam três canvas: o do negócio, o do setor financeiro atual e o do futuro do segmento. Todo o time da alta gestão e área financeira se envolveu, e parceiros internos relevantes também foram convocados, segundo a executiva do grupo, Nilva Berzote. No caso do grupo SCR Tecnologia, por exemplo, houve várias sessões ao longo de nove meses.

Remédio de prateleira

O mundo empresarial é repleto de “remédios de prateleira” para a gestão, que costumam tratar os sintomas, mas ignorar as causas de uma doença. Como diz o professor e consultor Rivadávia Drummond, reitor do Centro Universitário de Belo Horizonte (UNIBH), é comum especialistas prescreverem soluções baseadas simploriamente em correlações do tipo “se um spin-off possibilitou sucesso em uma nova unidade de negócios, se fizermos da mesma forma em todas, teremos sucesso em todas”. Segundo ele, também esquecem com frequência que problemas organizacionais não respeitam barreiras funcionais ou disciplinares. “Um problema de marketing raramente é só um problema do marketing, mas sistêmico”. Para Drummond, assim, não se acha a relação de causa e efeito.

Esse caráter inadequado de remédio de prateleira vem sendo minimizado pela Business Model Generation, graças ao fato de o canvas ser preenchido caso a caso e muitas vezes por um grupo multifuncional de pessoas, ultrapassando barreiras organizacionais, o que faz com que o contexto e a contingência mencionados por Drummond sejam mais levados em conta. Como diz Diana Corrêa, “o canvas é um ponto de partida, não um plano imutável. É um conjunto de hipóteses que têm de ser testadas e que, certamente, sofrerão modificações”.

No entanto, Drummond alerta que é preciso refletir acerca dos limites de sua utilização, que vem acontecendo no Brasil de modo indiscriminado. Segundo ele, é preciso que as empresas se façam perguntas: quando a ferramenta não se mostra adequada? Por quê? Trata-se de um instrumento eficaz também para desenhar os processos que darão suporte ao recém-criado modelo de negócio? Apresenta a amplitude necessária para o aprofundamento da execução? É mesmo razoável usá-la para se pensar a estratégia ou a concorrência?

Para Tennyson Pinheiro, especialista em design de serviços da firma de consultoria live: work, o interessante do canvas é induzir o pensar coletivo, por ser uma maneira de cocriar um business plan. “Basicamente, Osterwalder organizou as áreas do bom e velho business plan em um painel para que as pessoas as visualizem e consigam pensar juntas a seu respeito”, afirma.

“O problema acontece, no entanto, quando os gestores começam a se apoiar demais na ferramenta, esperando que a combinação post-it e quadrantes resulte em inovação por si só. Apoiar-se demais em ferramentas, aliás, é um velho hábito da cultura corporativa e uma das causas de as organizações terem se debilitado criativamente ao longo dos anos”, enfatiza Tennyson. Para ele, o ideal é os inovadores desenvolverem suas próprias ferramentas, mesmo que estas tenham o canvas como ponto de partida.

“faça você mesmo”

Questionado sobre se há o risco de a Business Model Generation repetir o que foi a reengenharia na década de 1990, como remédio para todos os males, Alex Osterwalder não hesita: “É apenas uma das muitas ferramentas disponíveis para os gestores. É curioso como, no campo da estratégia e da inovação, tende-se a promover uma bala de prata para resolver todos os problemas”. Ele garante: “Eu e meu time não acreditamos nisso”.

O especialista em inovação cita como prova dessa postura seu “canvas das propostas de valor” e o “canvas de posicionamento de marca”, que ele criou como ferramentas “plugin” para ser adicionadas ao canvas do modelo de negócio com base nas necessidades dos clientes. “A ideia é incentivar que novas ferramentas sejam acopladas à BMG, seja pelos próprios usuários, seja por fornecedores como nós. Somos como ferramenteiros; planejamos criar muitas ferramentas nos próximos anos.”

“É curioso como, no campo da estratégia e da inovação, tende-se a promover uma bala de prata para resolver todos os problemas. eu e meu time não acreditamos nisso”

Essa lição parece estar sendo rapidamente aprendida pelo mundo empresarial, brasileiro inclusive: no grupo RBS, por exemplo, a intenção é pôr em uso, nos próximos meses, três novos canvas, segundo Diana Corrêa: “canvas de hipóteses”, “canvas de testes” e “lean canvas” –o último é dedicado ao empreendedorismo enxuto.

Perigo na esquina

Hoje, que empresas precisariam de canvas com mais urgência? Para Osterwalder, as de saúde, porque teriam entrado na fila das quebras de paradigma desde que surgiu o site 23andMe, que faz um mapa genético dos clientes em troca de uma amostra de saliva.

“Um canvas talvez mostre que o importante não é mais o que faz o departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia, e sim o que ele faz com os dados do DNA das pessoas.”

Saiba mais sobre Osterwalder

Ele é a própria mente sintetizadora do futuro definida pelo psicólogo das inteligências múltiplas Howard Gardner, porque reúne grandes quantidades de conteúdo, identifica seus padrões e as simplifica. Mas o suíço Alex Osterwalder, nascido em 1974, define-se sobretudo como empreendedor. Sua tese de doutorado viralizou na internet em meados dos anos 2000 e, em 2010, virou o best-seller traduzido no Brasil como Business Model Generation (ed. Alta Books).

Osterwalder é sócio de várias empresas, como a Arvetica, firma de consultoria especializada no setor bancário, a BusinessModelDesign.com e a strategyzer.com, desenvolvedora de software. Também participa da rede global sem fins lucrativos The Constellation, que combate doenças como a malária e a aids.

O canvas do iPod/iTunes

O iPod/iTunes veio antes da Business Model Generation, em 2001, mas o livro de Osterwalder e Pigneur utiliza seu modelo de negócio para ilustrar a ferramenta. Os nove blocos são explicados e exemplificados

Parceiros estratégicos

Quem são nossos parceiros-chave? Quem são nossos fornecedores-chave? Que recursos-chave obtemos dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros realizam?

Motivação para as parcerias

•  . Otimização e economia
• . Redução de riscos e incertezas 
•  . Acesso a determinados recursos e atividades 

Estrutura de custos
Quais são os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócio? Quais são os recursos-chave mais caros? Quais são as atividades-chave mais caras?
Sua empresa é mais:

• . Voltada para os custos (estrutura de custos enxuta, preço baixo, máxima automação, alta terceirização)
• . Voltada para o valor (focada em criação de valor, preço premium)

Tipos de custos- Fixos (salários, aluguéis, serviços público) - Variáveis - Economia de escala - Economia de escopo

Recursos-chave

Que recursos-chave nossas propostas de valor requerem? Nossos canais de distribuição? As relações com os clientes? Os fluxos de receitas?

Tipos de recursos

• . Físicos
• . Intelectuais (marca, patentes, direitos, dados)
• . Humanos
• . Financeiros

Propostas de valor

Que valor entregamos ao cliente? Qual problema do cliente ajudamos a resolver? Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo a cada segmento de clientes? Que necessidades do cliente satisfazemos?

Características

• . Novidade
• . Desempenho
• . Customização
• . “Fazer acontecer”
• . Design
• . Marca/status
• . Preço
• . Redução de custos
• . Redução do risco
• . Acessibilidade
• . Conveniência/facilidade de uso
• Canais

Por meio de que canais queremos chegar aos segmentos de clientes? Como estamos chegando a eles? Nossos canais estão integrados? Quais funcionam melhor? Quais são os mais eficientes em termos de custos?

• Pensar no que o canal deve cumprir: ser conhecido, ajudar a perceber valor, fazer comprar, entregar, atender pós-venda
• Relações com o cliente 

• Que tipo de relação cada um de nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles? Quais delas nós já estabelecemos? Como se integram ao restante do modelo de negócio? Quanto nos oneram?
• Exemplos
• . Assistência personalizada
• . Autosserviço
• . Serviços automatizados
• . Comunidades
• . Cocriação

Fluxo de receita

Que valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Quanto pagam hoje? Como pagam? Como prefeririam pagar? Em que medida cada fonte de receita contribui para a receita total? 

Tipos de receitas

• Venda de ativos
• Tarifa por uso
• Taxa de assinatura
• Aluguel/leasing/empréstimo
• Licenciamento
• Intermediação
• Publicidade
• Por volume

Preços dinâmicos

• Negociação (Barganha)
• Gerenciamento de receitas
• Em tempo real

Segmentos de clientes

Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? 

Categorias

• . Mercado de massa
• . Mercado de nicho
• . Segmentado
• . Diversificado
• . Multiplataforma
•  . Mercado de massa

Aproprie-se da ferramenta, por Rivadávia Drummond

Indiscutivelmente, o canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur reduz a complexidade da literatura gerencial sobre modelos de negócio, que é particularmente árida, e funciona como uma excelente ferramenta para gerar nas empresas ideias novas e experimentação. Porém o gestor também deve ser capaz de criar seus próprios métodos de design ou adaptá-los das inúmeras ferramentas de design existentes, entre as quais o canvas. Elas esperam para ser apropriadas.

Uma fonte de inspiração, por exemplo, é o livro Designing for Growth (ed. Columbia University Press), de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie. Conheci Jeanne em um workshop de design thinking na Darden School of Business e me encantei com sua modelagem de “quatro perguntas e dez ferramentas” que “costuram” três importantes perspectivas na resolução sistemática de problemas: humana (desejável), tecnológica (possível) e negócios (viável).

Destaco ainda um recente trabalho do professor Vijay Kumai, do Illinois Institute of Technology, que compila 101 métodos ou ferramentas de design que podem constituir “auxílio luxuoso” ao processo empresarial de inovação –alguns já conhecidos, outros mais contemporâneos–, organizados em sete categorias:

1. Sense intent (construção de significado, compreensão da mudança, desenvolvimento e tendências).
2. Know context (contexto e circunstâncias).
3. Know people (compreender pessoas e stakeholders em suas interações cotidianas).
4. Frame insights (estruturar o aprendizado alcançado nas etapas anteriores).
5. Explore concepts (como um brainstorming para identificar oportunidades e explorar novos conceitos).
6. Frame solutions (construir as soluções desenvolvidas nas etapas anteriores).
7. Realize offerings (avaliação para a decisão de implementação).

De alguns métodos o leitor nunca terá ouvido falar, e eu tive conhecimento só recentemente, nos cem dias como convidado da University of Hong Kong. São “offering-activity-culture map”, “eras map”, “POEMS, “asymmetric clustering matrix” etc.
Por fim, busque refletir sobre as razões de a representação visual, o design e a inovação se (re)apresentarem com tanto vigor nos negócios. E crie sua ferramenta!

5 perguntas a Osterwalder

Inspirado na SAP, que criou um sistema para gerenciar as operações de uma empresa, Alex Osterwalder vem trabalhando no “SAP da estratégia”. Esse é um dos projetos em que está envolvido atualmente o criador do canvas, conforme conta a seguir,em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes. Osterwalder estará no Brasil no Fórum HSM Inovação e Competitividade 2013, em agosto, para “mexer com os executivos, que tendem a ancorar-se nos modelos de negócio existentes, porque se sentem mais confortáveis fazendo o mesmo de sempre”.

1.Quão diferente seu canvas é do pensamento do design de uma Ideo, por exemplo, ou de ferramentas visuais afins?

Se é diferente ou não, não importa, essa é uma discussão acadêmica. O que realmente importa é se ele ajuda a comunidade de negócios a fazer um trabalho melhor. Você pode criar um conceito genial, mas, se os gestores não o adotarem em larga escala, provavelmente significará que ele não é suficientemente prático. Nossa equipe despende uma quantidade inacreditável de tempo e energia para fazer com que nossos conceitos sejam os mais simples e aplicáveis para os profissionais das empresas. E funciona, o que é comprovado pela venda de 750 mil cópias de nosso livro.

2.A simplicidade é o que explica o sucesso da ferramenta?

Meu time e eu acreditamos que toda ferramenta de negócios contém uma interface com o usuário e lhe proporciona uma experiência, exatamente como acontece com um website. Se você acerta nesses dois aspectos, as pessoas estarão mais dispostas a usar sua ferramenta. É claro que o conceito também precisa ser relevante, mas isso não significa apenas ser estimulante intelectualmente. Há muitos conceitos intelectualmente sofisticados que não são suficientemente relevantes no dia a dia dos gestores. Meu time e eu acreditamos que juntar negócios, design, pensamento visual e diversão pode tornar nosso trabalho mais acessível e mais relevante para a vida das pessoas.

3.Vocês criaram a Business Model Generation para quem não gosta de ler? Vocês gostam de ler?

Basicamente tentamos criar coisas que nós compraríamos. Na época, não havia no mercado nenhum livro visual, prático e inspirador sobre modelos de negócio; então, criamos um. Sobre eu gostar de ler, digo que não fico mais feliz com um conteúdo que seja apenas texto. Sinto-me atraído pelo pensamento visual, porque ele me ajuda a entender as coisas mais facilmente, e, às vezes, textos me desconectam. Sobre o gosto dos outros pela leitura, só posso especular: talvez a internet já tenha nos acostumado inteiramente à linguagem multimídia.

4.Tem algo que você faria diferente em seu livro?

Talvez um livro separado sobre o ambiente em que se insere o modelo de negócio, que é o tema dos últimos dois capítulos do livro, sobre estratégia e processos. Não porque eu ache que o resultado seria melhor, mas porque chamaria mais a atenção. A maioria das pessoas foca apenas o canvas do modelo de negócio, porém o contexto em que você desenha o modelo de negócio é tão importante quanto; não é possível desenhá-lo no vácuo.

5.Quais são seus próximos passos?

Estamos tentando fazer um software disso tudo, o SAP da estratégia –se conseguiremos isso, é outra história. Estamos construindo a Strategyzer.com, nossa startup de software. E sempre trabalhamos em duas ou três ideias de livro ao mesmo tempo. É difícil gerenciar as prioridades [risos].