O buzz atual sobre o design thinking é impressionante, mas poucos parecem enxergar o benefício central da metodologia, bem específico: a capacidade de formatar e reformatar um problema a ser solucionado.

Por que isso é tão importante? Porque o mundo da gestão empresarial é limitado por processos predominantemente lineares e analíticos – graças ao treinamento de gestão da qualidade, à ferramenta 6-Sigma e afins. Quanto mais linear e analítico for um processo, menos possibilidades exploratórias ele nos abre.

O design thinking faz o contrário (e essa é a real razão de ser tão celebrado): ele nos ensina a formatar e reformatar um problema a resolver e, assim, permite que embarquemos em explorações que conduzem aos melhores e mais inovadores caminhos.

Os acadêmicos Sara Beckman e Michael Barry, professores de Berkeley e Stanford, advogam essa tese. Em uma linguagem visual, HSM Management apresenta as três lições e as quatro habilidades que eles propõem para a reformatação de problemas, para que o gestor possa desenvolvê-las imediatamente.

Lição 1

Às vezes, precisamos de várias reformatações de um mesmo problema para conseguir ver as muitas soluções possíveis.

Entender o porquê por trás de um problema pode gerar uma ampla gama de opções para solucioná-lo. Ferramentas como gestão da qualidade total (TQM, na sigla em inglês) e seus cinco porquês também ajudam a identificar mais perspectivas para o problema, mas o design thinking leva isso um passo além, sobretudo quando o problema simplesmente não pode ser resolvido com o formato atual. 

A fabricante de microfones e fones de ouvido Shure identificou uma catastrófica perda de audição dos roqueiros que consomem seus produtos, em consequência do som ensurdecedor dos alto-falantes no palco. Tentou propor soluções para protegê-los, mas todas foram encaradas com desdém pelos roqueiros, que temiam parecer vovôs com aparelhos auditivos.

Quando os profissionais da empresa passaram um bom tempo em campo ao lado das bandas, famosas e de garagem, foram capazes de reenquadrar o problema: o protetor auricular tinha de ser um objeto de desejo; mais que proteger a audição, devia ser charmoso e melhorar o desempenho no palco.

A solução foi um fone de design incrível (tão incrível que a Apple se inspirou nele para seus fones de ouvido) e com recursos de monitoramento do áudio que realmente ajudam a melhorar a performance dos artistas.

Lição 2

Alguns problemas não conseguimos resolver da maneira em que são formatados; precisamos de um enquadramento totalmente diferente.

Existem problemas sistêmicos altamente perversos, nos quais há muitos elementos inter-relacionados que têm de ser trabalhados em conjunto para chegar a uma solução.

Redesenhar um sistema de cuidado com a saúde ou descobrir como lidar com a mudança climática são exemplos clássicos de problemas perversos, mas criar experiências bem integradas para o cliente também pode ser visto como um problema perverso sistêmico. O resolvedor precisa manter em mente o sistema inteiro ao mesmo tempo e, nesse caso, uma boa abordagem é o uso de metáforas.

Há dez anos, a fabricante de chicletes Wrigley queria mudar o consumo de seu produto na China, fazendo-o passar de “algo agradável mas esporádico” a “um refrescante bucal diário e importante”.

Havia barreiras. Por exemplo, a empresa descobriu que, na China, falar sobre mau hálito é um grande tabu. Então, criou uma metáfora forte, ligada à ideia de “porta”, que é muito importante na cultura chinesa – o chiclete Wrigley Doublemint começou a ser simbolizado como um “abridor das portas da confiança”.

Na embalagem do novo produto, os gestores da fabricante combinaram todas as formas de usar e significados do chiclete de menta e produziram anúncios bem-humorados, que mostravam as portas profissionais abrindo magicamente diante do chiclete. Em dois anos, as vendas aumentaram 13% e a China se tornou o maior consumidor da marca depois dos EUA.

Lição 3

Às vezes, os formatos em si devem ser metafóricos para conseguirmos unir todos os elementos de um problema perverso e ver como a mudança em um deles pode afetar os demais.

Gostamos de pensar nisso como um processo de histórias que entram e histórias que saem:

Todas as empresas estão acostumadas com esses formatos metafóricos, ainda que usem para eles o nome que Peter Senge lhes deu: “modelos mentais”. “São imagens, generalizações e histórias que carregamos em nossa mente sobre nós mesmos, outras pessoas, instituições e todos os aspectos do mundo. Sutilmente determinam o que vemos.”

São comuns as histórias que vêm diretamente dos consumidores, permitindo-nos trazer à tona contradições, normas tácitas e explícitas, sucessos e fracassos fundamentais, ajudando-nos a realmente entender as necessidades deles. Tais histórias nos fazem entender os modelos mentais de nossos consumidores, o que, por sua vez, nos faz entender nossos modelos mentais.

Em cerca de dez entrevistas, uma equipe de design consegue coletar centenas de histórias; a equipe as vasculha para identificar padrões interessantes, oportunidades e melhorias, assim como histórias paralelas que possam dar origem a novas histórias.

Emanando do processo de design, há histórias que motivam uma equipe a imaginar soluções novas e interessantes e, quando contadas fora da empresa, inspiram os consumidores a participar de uma nova história. As histórias mais inspiradoras parecem seguir as três estruturas dramáticas primárias de trama, como descritas por Chip e Dan Heath em Made to Stick:

a trama do desafio, a trama da conexão e a trama da criatividade.

As três são desenvolvidas conforme a equipe de design brinca com os dados, extraindo insights significativos deles, formatando e reformatando o problema a ser resolvido para os consumidores, gerando soluções alternativas para ele.

Todas as empresas estão acostumadas com esses formatos metafóricos, ainda que usem para eles o nome que Peter Senge lhes deu: “modelos mentais”. “São imagens, generalizações e histórias que carregamos em nossa mente sobre nós mesmos, outras pessoas, instituições e todos os aspectos do mundo. Sutilmente determinam o que vemos.” 

Habilidades

Conheça agora as quatro habilidades necessárias para identificar formatos e recriá-los, e que aumentam nossa capacidade de captar as histórias que entram e criar histórias que saem.

Desenvolver empatia

No coração do design thinking, que costuma ser chamado de design centrado no usuário ou no ser humano, está o desenvolvimento de uma compreensão profunda das necessidades do consumidor.

Extrair e capturar histórias dos clientes exige interesse, curiosidade e empatia.

Especificamente, ter empatia permite identificar pressupostos dos consumidores, em especial sobre como vivem e sobre a cultura em que atuam. A capacidade de se colocar no lugar do outro é fundamental para enquadrar os problemas de modo que eles possam ser resolvidos.

Chegar ao porquê 

Essa talvez seja a parte mais difícil do processo de estruturação do problema. Na verdade, exige que você identifique o “tema” mais importante da história que o cliente está vivendo hoje (a história que entra), o que lhe permitirá escolher um tema para a nova história que você vai contar (a história que sai). Esse tema, por sua vez, orientará todos os outros elementos da “trama”, determinando o conjunto de soluções gerado e a escolha de soluções a serem entregues.

Também implica encontrar padrões em conjuntos ambíguos e complexos de dados, extraindo pedaços de informações das histórias dos consumidores e descobrindo as histórias que revelam preocupações ou interesses compartilhados.

Sistemas de pensamento e uma gama de ferramentas podem ser usados nesse estágio.

Gerar e selecionar ideias

Dito de modo simplista, divergir é a capacidade de chegar a uma ampla gama de ideias alternativas, enquanto convergir é a capacidade de selecionar entre as opções, combinando-as e refinando- as para criar uma melhor.

A “pegadinha” é que você não pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo, e sim gerenciar um equilíbrio dinâmico entre as duas, que vai além da geração de muitas ideias.

Gerenciar esse equilíbrio dinâmico implica deixar em aberto a possibilidade de escolher um formato para o problema, ao menos até que se tenha aprendido o suficiente sobre ele e as alternativas para resolvê-lo.

Isso significa desenvolver a capacidade de divergir e permanecer nesse estado.

Desenvolver empatia

No coração do design thinking, que costuma ser chamado de design centrado no usuário ou no ser humano, está o desenvolvimento de uma compreensão profunda das necessidades do consumidor.

Extrair e capturar histórias dos clientes exige interesse, curiosidade e empatia.

Especificamente, ter empatia permite identificar pressupostos dos consumidores, em especial sobre como vivem e sobre a cultura em que atuam. A capacidade de se colocar no lugar do outro é fundamental para enquadrar os problemas de modo que eles possam ser resolvidos.

Aprender pela experimentação

No cerne da capacidade de experimentar está ser capaz de ir do tudo ao nada. Descartaruma história, ideia ou protótipo não é uma indicação de fracasso, mas parte do ciclo de aprendizado. Esse é o estágio no qual as estruturas escolhidas em estágios anteriores são colocadas em teste.

Tal habilidade é especialmente difícil de ensinar a pessoas com tendência a se apegar às primeiras soluções identificadas, que se fecham a soluções alternativas e têm grande dificuldade de abrir mão das soluções que desenvolveram.

Levar as pessoas a aprender com o fracasso exige ensiná-las a desenvolver experimentos baratos por meio dos quais elas possam aprender sobre vários aspectos das soluções propostas. Isso, por sua vez, requer que pensem nos riscos associados a suas soluções, o que, para muita gente, exige uma mudança de mentalidade: de escolher e implementar uma solução única passa-se à ideia de brincar e de experimentar múltiplas soluções.

Este artigo foi traduzido em linguagem visual sobre um texto original dos autores, publicado na revista Rotman Management. Sara Beckman é fellow e palestrante da Haas School of Business, da University of California em Berkeley, e diretora de aprendizado do Jacobs Institute of Design Innovation do College of Engineering, da mesma universidade. Michael Barry é professor do programa de design do Hasso Plattner Institute for Design, da Stanford University, e sócio da empresa de design PointForward.