Equipes de trabalho são os blocos de construção típicos de uma organização. São elas que proporcionam o meio de combinar as várias qualificações, talentos e perspectivas de um grupo de indivíduos para atingir metas corporativas. No passado, os gestores costumavam agrupar os membros das equipes por causa dos altos níveis de interdependência inerente ao trabalho em grupo. Recentemente, porém, respondem ao fato de as empresas organizarem cada vez mais projetos a distância.

Nos últimos dez anos, vários estudos analisaram as diferenças de desempenho de equipes agrupadas e dispersas, supondo tacitamente que os membros destas nunca se encontram pessoalmente e que os membros daquelas trabalham juntos no mesmo escritório durante todo um projeto. Contudo, a dispersão não é só uma questão de grau; é também uma questão de tipo. A maioria das equipes tem algum nível de dispersão. Elas podem estar espacialmente separadas (do outro lado do corredor ou espalhadas pelo mundo), temporariamente separadas (por fusos horários diferentes), ser de configuração irregular (por exemplo, cinco membros em um local e dois em outro) e diversas culturalmente. E, como pesquisas anteriores têm mostrado repetidas vezes, mesmo os menores graus de dispersão, como trabalhar em andares diferentes do mesmo prédio, podem afetar enormemente a qualidade da colaboração.

Em nosso estudo, pesquisamos o desempenho de 80 equipes de desenvolvimento de software com variados graus de dispersão, inclusive aquelas com membros em diferentes cidades, países ou continentes. Equipes assim geograficamente distribuídas têm sido denominadas equipes virtuais, mas o rótulo é errôneo, porque esses grupos são muito reais em relação ao trabalho que podem realizar. Constatamos que as equipes virtuais oferecem imensas oportunidades a despeito de seus maiores desafios gerenciais. Na verdade, uma vez implantados os processos apropriados, as equipes dispersas podem ter desempenho significativamente melhor que o das equipes agrupadas.