Hallam Movius, historiador pela Harvard University, PhD em psicologia pela University of Arizona e autor de best-sellers, destaca os passos para reformulação de uma organização com técnicas em negociação
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Meu desafio como eu o vejo esta tarde é ajudar a lhe equipar com algumas idéias sobre como você pode colocar em prática algumas idéias. Algumas delas você pode já ter posto em prática, o que é ótimo,
mas como você pode usá-las e realmente levá-las para a sua organização. E eu vou te dizer um pequeno segredo, você vai ter que contratar alguma ajuda. É muito difícil fazer isso sozinho, especialmente se você trabalha para uma grande organização global nacional
e você é uma pessoa só ou você tem uma equipe de 5 pessoas aqui. Como você pode mudar a sua organização? Então vou dividir minha palestra hoje em três partes. Primeiro eu vou falar sobre o que eu acho que nós aprendemos.
A boa notícia é que, ao longo dos últimos 30 anos, graças a a pessoas como William Ury temos não apenas a prática da negociação em muitos ambientes diferentes, com resultados bem notáveis dos quais aprendemos muito,
mas também temos muitos cientistas sociais que estão ocupados pesquisando em laboratórios e discutindo todas as maneiras em que os seres humanos fazem coisas irracionais. E por isso temos todo um trabalho em que podemos confiar. Portanto a boa notícia é que
temos uma teoria e um modelo de negociação que nós achamos que é o nosso melhor. A segunda parte da minha palestra eu vou falar sobre todas as coisas que ficam no nosso caminho.
Todas as coisas que dificultam de levar para casa o que parece ser uma forma muito racional sensata de se aproximar à negociação. Deveria ser como resolver problemas, deveria ser isso. Faz muito sentido. Mas há sempre obstáculos que vão lhe impedir, confrontar e desafiar
enquanto você tenta mudar o jogo. Portanto eu quero lhe equipar com uma espécie de mapa dos tipos de obstáculos que você deve esperar. Se você retorna de uma tremenda conferência como esta ou qualquer programa onde você se inspirou de verdade,
há uma boa chance de que, apesar de você ter se inspirado no momento, daqui a um mês você não poderá se lembrar de muitos detalhes, somente que foi maravilhoso. Então a questão é como podemos lhe ajudar a se lembrar de mais detalhes, mas mais importante que isso, como podemos lhes ajudar a mudar comportamentos.
Então essa é a terceira parte da minha palestra. Aqui estão os obstáculos. O que é que podemos fazer? Mesmo que haja apenas alguns de nós, ou mesmo que você esteja sozinho, onde podemos começar? O que você pode fazer para reformular a sua organização? Porque nem todos puderam vir hoje.
E no livro que escrevi com Larry Susskind que em português acho que é chamado de "A empresa negociadora”, eu espero não ter pronunciado tudo errado. Tentamos descrever a nossa experiência trabalhando com uma série de empresas multinacionais globais
e também trabalhando em uma variedade de outros contextos.
Existem 4 passos, 4 estágios em uma negociação: preparação, que o William Ury explica muito bem, provavelmente boa parte do tempo, e temos também a criação de valor as coisas que devemos fazer, os caminhos que devemos gerenciar o processo para aumentar as chances de encontrarmos e criarmos valor.
E há também a distribuição de valor porque em algum momento teremos tem que apertar as mãos e a questão será: como podemos justificar o acordo. E há outras coisas que temos que pensar quando se trata de implementação e como prosseguir, ok?
Então eu falar disso rapidamente, porque alguns de vocês ouviram isso ontem e hoje, mas preparação, pense na sua BATNA, na sua melhor alternativa para um acordo. Então eu irei falar disso rapidamente, porque alguns de vocês ouviram isso ontem e hoje,
mas preparação, pense na sua BATNA, na sua melhor alternativa para um acordo. As vezes lido com equipes que estão em situações difíceis e lhes pergunto, qual é a sua BATNA? E alguns deles dizem "não temos uma BATNA." E eu digo
"você tem uma BATNA você simplesmente não gosta ou você ainda não entende." Portanto você tem que analisar o que acontece. Então eles dizem: "bem, é muito difícil entender. Eu entendo, o mundo é cheio de incertezas e você tem que atribuir probabilidades, mas se você disse “não vamos pensar nisso"
então você não vai saber quando dizer sim quando você estiver sendo pressionado, como você pode a melhorar a sua BATNA? Pense na BATNA do outro lado. Mude de posição para interesse e pense nos seus interesses, dando a mesma atenção ao interesse da oposição.
Mas algo do qual não falamos muito é a primeira instrução na sua preparação que é esclarecer o seu mandato, e defina a sua equipe. Tivemos uma questão esta manhã sobre o que acontece quando você acha que já chegou a um acordo
você acha que chegou a um acordo e você trabalhou muito duro com o outro lado e alguém aparece, o conselheiro-geral, o advogado do seu lado da mesa aparece e diz "desculpe isto está fora de questão." “Devemos ter condições diferentes, por boas razões." Ninguém sabia que eles faziam parte da história
e agora todo mundo está frustrado e um lado está falando sobre como o outro lado não negociou de boa-fé e assim por diante. Por isso é muito importante imaginar em um contexto organizacional que você precisará ter regras e responsabilidades diferentes para ficar claro.
Particularmente em organizações globais departamentalizadas onde você tem pessoas departamentalizadas por funções, geografia, com base no cliente as vezes, pelo mercado. Então quem faz parte dessa negociação cujos interesses estou representando?
Quem tem a autoridade de tomar decisões que podem cancelar a negociação. Eu quero clarificar isso antes de começar, uma maneira muito simples é criar o que chamamos de tabela da equipe, uma tabela de negociação
Tudo o que diz é quem são as pessoas que precisam estar envolvidas na nossa organização. Faça uma lista. Quais são os seus papéis ou responsabilidades, quem tem poder de tomar a decisão final, se ficarmos emperrados?
Quais são os nossos interesses em ordem de importância? Qual é o nosso gol principal?
Mais importante, o que estamos tentando fazer? Reter o cliente, melhorando a nossa margem, qualquer que seja o nosso gol. É incrível como tendo um simples pedaço de papel antes de começar você pode esclarecer essas coisas o que ajuda. Por que as pessoas não fazem assim? Bem, muitas vezes não há ambigüidade útil
em grandes organizações, onde todo mundo acha que eles tem um pouco mais de autoridade do que o que eles realmente tem.
Isso cria conflitos, então todos mantém a ambigüidade útil na qual no fim do dia se o conselho geral está realmente no comando ou se o CFO está realmente no comando. Há um tipo de um comprometimento para não explorar isso. Se eu fosso o negociador isso me levaria a falhar.
Eu preciso saber com quem eu devo lidar caso emperremos na negociação, a quem represento? Quem pode bloquear o acordo. Então quando você começa a pensar dessa forma, todo um conjunto de implicações seguem e isso é parte do que faz com que seja difícil de implementar melhores práticas.
Assim que começamos a pensar nos interesses do nosso lado e nós sabemos que as pessoas estão sendo pagas para se preocuparem com coisas diferentes, vendas, departamento jurídico, finanças, tecnologias, engenharia,
você quer que eles se preocupem com coisas diferentes. Mas quando você se senta e pergunta quais são os interesses deles, cada um tem uma lista de natal, cada um tem a sua lista de desejos. Bem o conselheiro geral diz "preciso que você mude a cláusula de indenização, insira essa linguagem, reduza a nossa responsabilidade, etc."
Finanças diz "temos que mudar este prazo de pagamento porque é ridículo." Então rapidamente você tem uma lista de 8 coisas grandes, acaba por aí?
Você está em apuros e a menos que você tenha uma conversa internamente para ajudar a classificar os interesses em ordem de importância, não é possível criar valor a menos que você saiba quais coisas são mais importantes para você e quais são menos.
Será difícil ter essa conversa interna. Se quando você pensa em negociação você pensa em habilidades individuais e você pega a pessoa cujo trabalho é negociar e a manda para um programa de treinamento
eles não estarão mais próximos de resolverem este problema. Por isso a organização precisa pensar sobre a negociação como um processo. A maioria das pessoas pensam na negociação como a execução de uma estratégia.
Uma estratégia é conseguir mais clientes para negociarem mais acordos.
Uma estratégia é diversificar a cadeia de suprimentos, e negociar com novos fornecedores. Mas note que isso não é um via de mão única, se pensarmos na negociação não apenas como a execução da estratégia, mas também tem uma maneira de aprender sobre os interesses de nossos clientes,os interesses dos nossos fornecedores.
Se pensarmos em formas de compartilharmos informações internamente através das vendas e compras ou o que quer que seja, aí sim podemos realmente desenvolver não apenas uma vantagem competitiva sobre a forma como vamos negociar.
Mas podemos, potencialmente melhorar a nossa proposta de valor melhorar o nosso valor estratégico para os nossos concorrentes, porque eu estou aprendendo sobre as coisas que realmente importa para eles. Não apenas o que eu pensava que importava para eles. Eu prometi que eu diria algo muito rápido sobre que você pode fazer caso você esteja só.
Eu não vou fingir que é fácil caso você seja a única pessoa voltando para a sua organização, porque a organização precisa pensar sobre a negociação como uma capacidade de organização, mas aqui o que você pode fazer.
Você pode sugerir um auditoria de negociação rápida e de baixo custo, vamos deixar alguém falar dentro da organização ou fora. Vamos usar o nosso RH, vamos usar um consultor se tem que ser confidencialidade, vamos descobrir o que realmente está acontecendo no campo.
Vamos definir um patrocinador e vamos identificar vencedores que se importem com isso antes de investirmos em formação. Se você começar sugerindo essas coisas e chamar a atenção para as pequenas quedas e principalmente se você estiver disposto a dizer que estas são as razões
pelas quais acho que nós poderíamos fazer melhor, aqui são as maneiras em que estamos deixando valor sobre a mesa, você segurar um espelho para o organização. As pessoas não gostam de serem criticadas. Portanto se você vier e disser que estão fazendo tudo errado
eles vão dizer de muito obrigado por suas grandes idéias, mas somos uma empresa muito bem sucedida. Por outro lado, se você chegar e disser olha, podemos fazer isso muito melhor, tenho algumas idéias, deixe-me mostrar como podemos criar mais valor, como podemos construir a nossa marca e assim por diante.
Esse é o papel do agente de uma única mudança. Segurar um espelho para a organização, sugerindo, reformulando. Negociação não é apenas uma habilidade individual, mas uma capacidade organizacional. E finalmente, eu quero voltar a esta questão de como você consegue 10 mil horas.
10 mil horas é muito, mas o que você pode fazer é praticar, as pessoas não praticam eles não ensaiam a negociação, por que? Oh é estranho, fazer simulações da negociação é estranho.
Bem, as melhores empresas de classe estão fazendo isso. Eles estão contratando consultores externos que representam reguladores do governo, que representam o cliente que representam o fornecedor, que sabem como essas pessoas são porque talvez eles estavam no mesmo ramo anteriormente
e eles se sentam e nos convidam para vê-los negociar. E falamos o que eles podem fazer melhor ou quais são as implicações, não é apenas sobre o que vamos dizer ou como nós olhamos quando somos filmados. É sobre as oportunidades que temos para agirmos de forma diferente. Se você não pratica é um pouco como a leitura,
como andar de bicicleta. Eu leio sobre como andar de bicicleta, eu assisto um vídeo de alguém andando de bicicleta, eu aprendo sobre a física de como andar de bicicleta. Mas você tem que montar na bicicleta e não apenas no ginásio, você tem que montar em uma bicicleta como
se você estivesse descendo uma ladeira na chuva. Prática não é fácil e eu simplesmente quero deixá-lo com uma nota de encorajamento que é “Praticar no começo é sempre um pouco estranho, parece difícil, parece não estar certo, pode lhe fazer se sentir vulnerável,
mas sem praticar essas idéias e encorajando e recebendo ajuda de seus colegas em sua organização será muito difícil avançar o tipo de mudança que você quer. Não faça isso sozinho, não faça sozinho, recrute ajuda. Muito obrigado.
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