De tempos em tempos, lemos na imprensa sobre uma família que vende seu negócio. Lembra-se de quando a família Brancroft vendeu The Wall Street Journal para Rupert Murdoch? O fato criou certo tumulto –e isso pode acontecer muitas vezes mesmo. Várias histórias fazem erguer sobrancelhas e geram dúvidas e fofocas sobre a sabedoria da família quanto à venda.

Com frequência, o processo gera decepção, porque as pessoas suspeitam que a família “perdeu” seu negócio por causa da má gestão ou “liquidou-o” ao se tornar gananciosa ou desleal em relação aos objetivos virtuosos do fundador. Sim, essas coisas podem acontecer. Mas, sob determinadas condições, vender pode ser também a coisa mais inteligente a fazer –para a família empreendedora e para a empresa em si.

O princípio que nos guia é: uma família deve usar seus bens sempre de modo a ser produtiva e devolver valor e satisfação para a sociedade e para si mesma. Se ela não consegue ser dona de seu negócio e administrá-lo de maneira produtiva, valiosa e satisfatória, deve considerar vendê-lo a outros que poderiam fazer um trabalho melhor e, assim, permitir-se focar outras atividades.

Acreditamos mesmo que muitas famílias cujos negócios crescem a ponto de se tornar vendáveis têm de pensar em vendê-lo no momento certo. E por duas ótimas razões:

  • Todas as empresas têm ciclos de vida. Uma empresa competitiva em determinado momento pode precisar de escala, tecnologia, capacidade de gestão, estilo e capital totalmente diferentes em outro momento.
  • Famílias mudam ao longo das gerações, em interesses e habilidades, e algumas se afastam de seus negócios – tornando-se incapazes ou pouco dispostas a dar apoio a suas companhias como proprietárias ou líderes

Se uma família não consegue ter talento, recursos financeiros e a dose de flexibilidade necessária ao longo das décadas, não é melhor que saia do jogo? Da mesma forma, se uma família perde o interesse pelo negócio, não é justo que vá procurar algo que lhe interesse mais? Alguns veem atitudes de venda como atitudes de fracos e incapazes que “jogam a toalha” ou até como um “pecado”, mas nós não. (Pecado é quando os familiares se tornam preguiçosos, improdutivos e completamente dependentes de outros para seu suporte financeiro, isso, sim.)

Você, leitor, deve gerenciar o desenvolvimento de sua família e sua relação com seu negócio da melhor maneira e então aceitar o que é real (e não o desejado) sobre a família e o momento que enfrenta. A pior situação é construir algo valioso e ver o valor vaporizar porque você não é realista quanto às forças e ameaças que enfrenta. E lembre-se: se sua família não é mais consistente com o negócio, ela ainda pode ser bem-sucedida em outras atividades. Estudos demonstram que as famílias que vendem seus negócios geralmente começam ou compram outro e entram em um novo jogo.

Isso significa que você deve avaliar periodicamente a adequação entre família e negócio, o que pode ser feito respondendo a três questões:

1. Os membros da família são os melhores gestores desse negócio? Se não, ache outros que tenham habilidade e valores para geri-lo bem.

2. A família é o melhor proprietário do negócio? Se a família claramente não consegue dar suporte ao negócio no próximo estágio do jogo, precisa considerar associar-se com outros que têm as habilidades e os recursos necessários –ou deve sair do setor.

3. O negócio está oferecendo o retorno adequado para a família? Para permanecer no negócio, os benefícios têm de compensar os custos por um período razoável e o retorno deve ser alto o suficiente para ficar no jogo.

Diante da rapidez com que os setores estão mudando, você deveria fazer esse cálculo periodicamente, com o input de consultores, proprietários e conselho.

Avaliando a questão

Tomar a decisão de vender ou manter um negócio envolve alinhamento de interesses dos participantes-chave nos três ciclos de um sistema de empresa familiar e exige diálogo com os proprietários (que tomam a decisão), lideranças, membros do conselho e da família. Todos têm pontos de vista e interesses próprios, além de métodos únicos de argumentar.

Vendas de negócios familiares são motivadas por muitos fatores, entre os quais se destacam:

Questões financeiras

• Há o desejo puro e simples de monetizar o valor do negócio.

• Deseja-se tirar vantagem de uma oportunidade favorável no mercado (houve uma oferta atraente ou o setor está concorrido).

 Questões de desempenho 

• O forte desempenho até dá suporte a um alto preço de venda, mas desconfia- se que não seja sustentável.

• Baixos dividendos ameaçam a liquidez da família.

Questões de propriedade

• Há brigas familiares causadas pelo negócio ou, então, conflito familiar por causa da empresa.

• Existem interesses próprios (possivelmente a ganância está entre eles) de alguns proprietários.

• Os acionistas não se sentem respeitados pela gestão.

Questões de liderança

• Sente-se a ausência de uma real liderança familiar no negócio.

• O líder do negócio (seja ele da família ou não) não é apreciado.

Questões familiares

• Necessita-se de liquidez na família.

• A geração seguinte não demonstra interesse no negócio.

• A empresa não está seguindo os valores familiares ou está manchando sua imagem de algum modo.

Esses fatores têm de ser compreendidos em relação a um preço válido de mercado para o negócio. E provavelmente o preço de venda deve ser determinado com o apoio de consultores externos experientes.

Como as famílias tendem a ter uma forte ligação sentimental com suas empresas, a decisão de vender geralmente exige muito mais motivação do que a de manter. Considere se, ou em que medida, suas motivações podem mudar se algum dos fatores-chave mudar. E sempre leve em conta outros fatores que influenciam você e sua família.

Preparando-se para vender

A hora certa da venda é algo importante a considerar. Se você quer receber um bom preço, a hora de vender é quando o comprador está pronto para comprar, não quando você está pronto para vender. Essa é uma lição terrivelmente difícil de os proprietários entenderem. Em geral eles estabelecem o momento da venda com base em suas necessidades, esperando até o fim de sua carreira –e apenas depois de determinar que não há possíveis sucessores familiares. A essa altura, pode ou não haver um comprador e talvez não seja possível embalar o negócio de maneira a parecer atraente.

Vender uma empresa exige habilidades especiais, e é provável que uma família que dirige um negócio não tenha experiência nisso. Já os compradores costumam ser experientes no processo, pois o praticam o tempo todo. Por exemplo, não é só porque o comprador potencial disse que admira o que você construiu (ou declara querer que você permaneça ligado à companhia) que você vai acreditar nisso e achar que ele partilha de seus interesses. Se pensa em vender, você precisa de um aliado experiente que o guie nesse caminho.

Como o cantor Kenny Rogers lembra sobre o pôquer e a vida, você tem de saber quando dar o “call” e bancar a aposta (manter seu negócio) e quando dar o “fold” (vendê-lo). Como ocorre com os bons jogadores de pôquer, os bons líderes –que têm ego sob controle e entendem sua situação, motivações, pontos fortes e fracos– têm essa capacidade. Você deveria ser um deles.

Apenas bons líderes –com ego sob controle e que entendem suas motivações, os pontos fortes e fracos– sabem o que fazer