"Se sua empresa não for como a web, terá dificuldade de contratar”, alertou Gary Hamel, que se dedica a vislumbrar o futuro dos negócios. Em outras palavras, ele quis dizer que a nova gestão caracteriza-se por conhecimento disseminado, redistribuição de poder e responsabilidade (de baixo para cima), hierarquia achatada, liberdade ampliada, alta participação e inovação democratizada.

É mesmo a cara da web. E a cara do Google, que praticamente não tem média gerência e trabalha com equipes autodirigidas, pequenas o suficiente para que as pessoas se sintam responsáveis pelo trabalho e transparentes a ponto de terem sua página específica na internet, para que todos da organização possam acompanhar seus desenvolvimentos.

Os funcionários sabem melhor do que você sobre as experiências novas que desejam ter – Francis Gouillart

As expressões “era da participação” e “era da criatividade”, muito utilizadas durante a ExpoManagement 2010, marcam a tendência de mudança na humanidade que tem alto impacto sobre as organizações, que, se quiserem se diferenciar, terão de ser cada vez mais rápidas para produzir algo novo. Portanto, duas características fundamentais do mundo corporativo no século 21 são, a valorização da criatividade e o aumento da pressão por celeridade. O objetivo é sermos revolucionários e evolucionários. É claro que o líder tem garantido seu papel de maestro da transformação. No entanto, as feições da equipe mudaram, ou têm de mudar, já que os funcionários também são agentes da nova era.

“Como é possível começar a construir hierarquias mais naturais?”, indagou Hamel –e não deu a resposta certa, apenas mostrou que é possível. A mesma pergunta foi feita por João Dornellas, vice-presidente de Recursos Humanos da Nestlé. Na Estação de Conhecimento Geração Y, da HSM ExpoManagement, ele, que trabalha há 26 anos na mesma empresa, afirmou acreditar na quebra das hierarquias tradicionais. Essa implosão passa, para ele, pela maior proximidade entre os membros da geração Y e da X. Para ele, a interação entre os diferentes poderá levar à próxima gestão, desde que haja humildade. “O gestor hoje não pode querer sentar só na cabeceira. As empresas que não mudarem esse ponto de vista com seus funcionários mais jovens ficarão para trás”, afirmou.

No exercício de imaginar novas estruturas (ou de desestruturar), os líderes devem transcender as compensações ou os trade-offs. Esse é o “truque” para conquistar a inovação, de acordo com Hamel. Ele quer dizer que não é preciso, por exemplo, abrir mão da disciplina em favor da liberdade, e vice-versa. Em vez de “ou isso ou aquilo”, “isso e aquilo”. Integração, onde antes existia fragmentação. Da tensão entre tese e antítese, surge a síntese, uma terceira ideia. Nessa dinâmica baseia-se a dialética, que, para os filósofos gregos da Antiguidade, levava ao verdadeiro conhecimento.

A cocriação interna

“Se consigo afetar a experiência interna, afeto a experiência do cliente”, afirmou Francis Gouillart, especialista em cocriação da Ross School of Business, da University of Michigan. Durante sua apresentação na ExpoManagement, deixou claro que a cocriação interna responde às necessidades atuais de conexão entre as pessoas e pode levar à reformulação da experiência de trabalho.

A La Poste (os correios da França), por exemplo, gozava de péssima reputação entre os clientes, mas os esforços de cocriação envolveram os funcionários na invenção de interações melhores entre si e com o público. “Costumamos pensar em mudanças de cima para baixo, mas a cocriação é de baixo para cima. Os funcionários sabem melhor do que você sobre as experiências novas que desejam ter.”

O banco Santander Brasil é outra instituição que aplica princípios da cocriação à gestão de pessoas. Ela resultou no programa de desenvolvimento de liderança e vai gerar o novo sistema de gestão de desempenho.

Facilitando a expressão de dons

David Ulrich, especialista em liderança, ressaltou em sua palestra que dois importantes papéis do líder são desenvolver capital humano e gerir talentos. São papéis que impactam diretamente o sucesso do líder e das empresas. O pesquisador Jim Collins colocou a questão da formação da equipe como um fator crítico do desempenho. Para ele, não se deve falar em resultados financeiros sem falar nas pessoas que produzem tais resultados. Elas estão nas posições corretas na empresa? “Se a pessoa está sentada no lugar errado, a culpa é sua, então não a demita simplesmente”, aconselhou. No entanto, foi claro: “Se os valores dela não condizem com os da empresa, não seja paciente”.

Na era da criatividade, o líder se vê também diante do desafio de inspirar as pessoas, de modo que os dons delas emerjam. Tarefa nada fácil, porque não se pode comandar “seja criativo” ou “tenha paixão por seu trabalho” ou “tenha iniciativa”. A única coisa que se pode fazer é propiciar um clima organizacional favorável à emergência desses atributos humanos capazes de criar valor. Afinal, intelecto, diligência e obediência são commodities.

Você tem direito de inovar?

Jeff Fetting, CEO da Whirlpool, costuma dizer que a inovação não é privilégio de poucos, mas direito coletivo, da massa. Vijay Govindarajan lembrou, na HSM ExpoManagement 2010, que bons funcionários gostam de desafios e não querem fazer a mesma coisa sempre. Mas Gary Hamel, por sua vez, propôs um teste para saber se a inovação está no DNA de sua empresa:

A inovação não combina com sua empresa? Então, lembre-se do ensinamento de Steven Levitt: mudar comportamentos passa por ajustes nos incentivos. E ele não se referiu só a dinheiro.

W.L. Gore: sem cargos, com lucros

Bill Gore, fundador da inovadora W.L. Gore, era engenheiro da DuPont. Saiu de lá porque achava que desperdiçava tempo em burocracia. Construiu, então, a organização que entendia que pudesse facilitar a inovação, pois era isso que desejava fazer. Em 50 anos de atividade, a Gore nunca teve prejuízo, nem hierarquia. Essa empresa atua nos setores de têxteis, eletrônica e de materiais para uso médico e conta com 9 mil funcionários espalhados por 30 países. Uma de suas inovações foi o Gore-Tex, tecido impermeável. Todos seus funcionários têm direito a dizer não a qualquer solicitação e assumem compromissos apenas voluntariamente. Os cargos não existem na estrutura e as pessoas não usam palavras como “chefe” ou “supervisor”. Dos colaboradores, 10% são chamados de “líderes”, que são escolhidos pela equipe para exercerem tal função. “E como você sabe que se tornou líder?”, perguntou Hamel a um representante da Gore. “Se você convocar uma reunião e aparecerem, já é um bom sinal.”